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公司 2010-6-21 08:36

移动互联网经济笔记之四:反制 Google

时常从新闻里听到这样的句子,“某国政府某某举动,严重伤害了中国人民的感情” [1,2]。这话听着别扭。

比方说足球比赛,某队全攻全守,上半场攻势如潮,大兵压境。另一个球队步步紧逼,严防死守,下半场趁对方后方薄弱,体力衰退,回防不及,抓住机会打防守反击,最终破门得分。有没有听说输球的球队去抗议,“你们明知道我们体力不支,后防空虚,却偏偏挑我们的软肋下 手。用心之毒,下手之重,严重伤害了我队球员以及广大球迷的感情”?

小到体育比赛,大到国际政治,讲究的是知彼知己,以己之长,攻彼之 短。商场如赛场,哀怨保护不了自己的利益,也不能赢得竞争对手的尊敬。

我们这一章讨论 “反制 Google”,目的不是为了伤害 Google 的感情。当然 Google 的神经也没有那么脆弱。事实上,我们之所以深入分析 Google 在强大的表象之下,可能隐藏的短板,正是出于对 Google 的敬意。

上一章(移动互联网经济笔记 之三:案例研究,传统与高科技的结合)讲到,十年来 Priceline 凭借信息技术的优势,逐步蚕食了传统旅行社的业务,业绩蒸蒸日上,战果辉煌。但是随着信息技术的普及,众多网站纷纷仿效,挤压 Priceline 的赢利空间。更严重的是,Google 这些信息技术更为强大的公司,也开始觊觎旅行市场,大有螳螂捕蝉黄雀在后,吞噬 Priceline 这些企业的势态。

假如你是 Priceline 的高管,如何反制 Google,捍卫 Priceline 的利益呢?

1. 防守与反击。

知彼知己,百战不殆。上一章我们谈到,Priceline 有三个主要收入来源,1. 批发(Merchant),2. 代售(Agency),3. 承接广告(Advertisement),其中批发的收入占 Priceline 的总收入的 63.4%,其次是代售,占总收入的 35.7%,广告收入不到 1.0% [3]。

打个不恰当的比方,批发就像是 “黄牛”,黄牛以低价大量预订机票和酒店,待价而沽。利润来自零售价格和批发价格的落差,但是同时也承担风险,万一机票和酒店没能在有效期以前出售,损失由黄牛承担。

代售有点像 “托儿”。托儿的任务是招徕消费者,消费者直接与航空公司和酒店预订机票和客房,交易完成后,托儿向航空公司和酒店收取佣金(commission fee)。托儿不承担风险,但是托儿的利润,通常远比黄牛的利润低。

Google 和 Bing 这样的搜索引擎,能够让用户方便地找到航空公司和酒店的网站,同时在Google 和 Bing 的页面上,将来还可以方便地横向比较不同航空公司的同类机票的价格,以及同一个城市各个酒店的客房价格。基于这两项功能,搜索引擎拉近了用户与航空公司和酒店的距离。

在航空公司和酒店看来,与其依赖 Priceline 这样的 “托儿” 去招徕客源,然后支付佣金,不如花小钱在 Google 和 Bing 上投放广告,同样能够达到吸引用户的目的。Priceline 和 Google/Bing 谁更有能力吸引客户,目前难分高下。但是从人气上讲,Google/Bing 的感召力,绝非 Priceline 所能匹敌。

所以,Priceline 的三个收入来源中,被 Google 和 Bing 严重威胁的,是代售,也就是 “托儿” 这个部分,而这部分占 Priceline 总收入的 35.7%。Priceline 或许应该意识到,短时间内,自己缺乏有力的武器,去完全阻止 Google 们对于代售业务的蚕食。

眼下 Priceline 的能做的,或许只有试一试一些消极的措施,例如通过主动降低佣金的标准,去粘住航空公司和酒店。从长期来讲,Priceline 应该想办法扩大 priceline.com 网站对旅行者的吸引力,以便与 Google 和 Bing 争夺航空公司和酒店的广告。如何扩大网站的吸引力,留给下一章再讨论。

Priceline 如何反击 Google 和 Bing 呢?一个办法是避开 Google 和 Bing 的锋芒,靠自己的强项出击。Priceline 的强项是批发(Merchant),也就是所谓 “黄牛” 方式的创收能力。换句话说,Priceline 或许可以考虑采取有力的措施,把批发收入占总收入的份额,从 63.4%,提高到更高水平。

航空公司和酒店,通常会预先把部分机票和客房,以较低价格出售给 Priceline 这些批发商。如果不这么做,万一它们不能及时出售机票和客房,而运营成本依旧,那么闲置的机票和客房,就构成了航空公司和酒店的损失。换句话说,航空公司和酒店,以套利保值(hedging)的方式,把风险转移给了 Priceline 这样的黄牛。这样的做法,根源在于航空公司和酒店,对于市场风险的恐惧。

2. 市场风险与恐惧心理。

什么是市场风险?举个例子,2008 年初,北京奥组委根据 1984 年洛杉矶奥运会以来,以往各届奥运会的参赛人数和游客人数的历史数据推测,2008 年 8 月,北京奥运会期间,来京的境外参赛人员及普通游客,将超过 80 万人次,参见 Figure 4-1。加上国内观赛游客,奥运会将给北京带来总计 640 万的游客 [4]。 如果没有奥运,往年 8 月份,北京游客数量大约会有 400 万的规模 [5]。这样算下来,2008 年 8 月份,来北京的境外境内游客,总数将超过 1000 万人次。

[table id=3 /]资料来源:国际奥委会、长江证券研究所
Figure 4-1. Forecasting of the scale of the foreign vistors to Beijing Olympic Games, early 2008 [4].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics
/Forecastingofthescaleofforeignvisit.jpg

基于上述市场预测,在 2008 年 3 月份以前,大家对 8 月份奥运期间,北京地区酒店的盈利前景,充满期待,酒店预订价格,一涨再涨。2008 年 3 月份,乐观情绪达到最高点,四星级客房平均每晚预订价格高达 2226 元 [6]。而往年 8 月份,北京四星级宾馆客房的平均价格,不超过 1000 元。

2008 年 3 月底,奥运圣火从希腊点燃,然后在全球传递。传递过程中,圣火遭遇部分西方国家的抵制。这时候,大家开始意识到,8 月份奥运期间,访问北京的境外游客数量,可能没有原先预测的那么多。到 5 月底,北京四星级客房预订价格,从 3 月份的均价 2226 元,小幅下跌到平均每晚 2185 元 [6]。

到了 2008 年 7 月份,北京旅游局调整预测,认为奥运期间境外游客只有 40 万到 45 万。比几个月前奥组委预测的 80 多万,少了一半。但是时已至此,酒店已经来不及调整房价,去吸引更多游客了。到 2008 年 8 月 8 日奥运会开幕当天,北京四星级酒店的预订率,不足 50% [7]。

50% 以上的四星级客房无人问津,酒店损失不小,这就是市场风险。除了酒店本身遭遇损失以外,还有谁分担损失,我们不得而知。

酒店或许后悔,假如 3 月份以前,狠狠心及时把奥运期间的客房,降价批发给 Priceline 这样的黄牛。如果那样做,酒店的市场风险,就被部分转移给了 Priceline 们。

酒店对市场风险的恐惧,对于 Priceline 来说,是因势利导扩大批发业务的商机,也是反击 Google 和 Bing 的突破点。

为什么扩大批发业务,能够成为反制 Google 的武器?深层的原因在于,此举改变了游戏规则。原先 Priceline 蚕食传统旅行社的业务,靠得是的信息技术,游戏规则是比拼技术实力。如果延续这个技术路线的游戏规则,那么不久的未来,Google 这些技术实力更加雄厚的公司,势必蚕食 Priceline 的现有业务。

扩大批发的对策,是以大量现金为后盾,依靠对旅行市场的预测, 缓解航空公司和酒店对市场风险的恐惧。所以,批发业务能否成功,重在对旅行市场是否熟悉,重在风险保值这些金融期货的操作经验,而技术实力不是决定因素。

Google 和 Bing 会不会也去从事批发业务呢?Google 和 Microsoft,安生立命的根本是技术,依靠自己雄厚的技术能力,做别人想做,但是没有技术能力去做的事情。假如 Google 和 Bing 染指旅行市场的批发业务,无异于以己之短,攻彼之长。

3. 转移与分摊风险。

但是如何充分挖掘批发 (Merchant)的潜力?在实际操作过程中,仍然会有很多麻烦。尤其是在什么时候,以什么价格,去预订批发哪些机票和客房,各自需要多少,这些分寸难 以拿捏。

他山之玉可以攻石,不妨借鉴一下其它公司,是如何解决类似问题的。

Amazon 是美国最大的在线零售商,它的配送中心(Fulfillment Center)不仅分布在美国和加拿大各地,而且也分布在欧洲和东亚,例如,在中国的北京,广州和苏州,都有 Amazon 的配送中心。令 Amazon 头痛的问题是,1. 如何确定各个配送中心的库存规模?2. 每个配送中心,应该预存哪些商品,多少数量,才能保证既不脱销,又不积压?

Amazon 的解决方案是分摊风险,具体措施有二,

1. 欢迎第三方商家,在 Amazon 平台上开店。此举有两个好处,但是也有一个副作用。

a. 好处一, 第三方商家在 amazon.com 网页中,展示自己能够出售的商品,需要向 Amazon 缴纳广告费。而且,每完成一次交易,还要额外缴纳推介费 [8]。虽然这两项收费,金额不大,但是据说截至 2007 年,在 Amazon 网站上开店的第三方商家,已经超过 130 万 [9]。这样积少成多,Amazon 获利不菲。

b. 好处二,营造 Amazon 应有尽有的形象,吸引更多消费者来 amazon.com 网站购物。Amazon 消费者人气越旺,加盟的第三方商家就越多,从而形成正循环。

c. 副作用是,假如第三方商家出售的商品,在 Amazon 自己的库存里也有。消费者有可能选择在第三方商家购买,相应造成 Amazon 的库存积压。

2. 欢迎其它网站,插入 Amazon 的广告和插件。此举也是收益与风险并存。

a. 好处是,此举有利于给 Amazon 带来更多消费者,扩大销售额,加速库存周转。

b. 副作用是,Amazon 的协作经销商,分布全球,数量大约是 90 万 [9],如此庞大的协作经销商,会放大需求波动的幅度,给配送中心带来过度压力,造成热门商品的脱销。长此以往,导致消费者流失。

Amazon 是如何即降低库存积压的风险,又避开热卖脱销的尴尬呢?

奥妙在于 Amazon Web Services (AWS),Amazon 的网络服务 [10]。在 Amazon 网页的背后,是一个庞大的云计算系统,云计算系统包含多种功能,构成大型卖场的完整的管理信息系统。例如,支付及安全保障,历史交易查询,库存管理,工作 流程监控,订购队列,告示栏等等。

最初,这个大型卖场的管理信息系统,仅供 Amazon 内部使用。2002 年底,Amazon 决定把这些功能,以网络服务形式,对外开放。正是这个开放的大型卖场的信息系统,使得 Amazon 有能力,1. 让第三方商家,在 amazon.com 网站上开设自己的商店,2. 让协作经销商,在他们自己的网页中,置入 Amazon 的广告和插件。

在 amazon.com 网页上开店的第三方商家,不仅可以在 amazon.com 网页上展示自己的商品,而且可以使用 Amazon 网络服务,管理自己库存里的商品。商家每次添加库存时,主动把添加的商品,一一上报给 Amazon。这些商品什么时候,卖出多少,库存里还剩多少,都可以通过 Amazon 网络服务,随时查阅 [11]。

表面上看,开放 的 Amazon 大型卖场信息系统,给第三方商家带来了极大便利。但是第三方商家在享受便利的同时,让 Amazon 获得了信息不对称的优势。Amazon 可以随时统计每个第三方商家的库存情况,而每个第三方商家,既不了解其它商家的库存,更不清楚 Amazon 的库存。

Amazon 利用信息不对称的优势,把众多第三方商家的库存,暗中组织成缓冲市场需求波动幅度的工具,并且以此调整自己的库存的种类和数量。这样一来,Amazon 把库存积压和热卖脱销的风险,暗中转移和分摊给了众多的第三方商家。

4. 实际效果。

以上是理论推测,从 2002 年,Amazon 推行开放型大型卖场的举措以来,实践的成效如何? Amazon 历年的季度财报中,没有说明 Amazon 依靠自有库存获得的销售额和利润,也没有说明第三方商家的销售额和利润 [12]。但是,我们可以通过相关数据,去推测第三方商家的销售额和利润,占 Amazon 总销售额和总利润的百分比。

Figure 4-2. The income and cost of Amazon since 1997 [12].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics
/AmazonIncomeandCost1997to2010.png

参见 Figure 4-2,Amazon 在 2002Q1 的总销售额是 8.47 亿美元。由于 2002 年初,Amazon 还没有开放卖场信息系统,不存在第三方商家的介入,所以这个销售额,是 Amazon 完全自主的销售额。

假定配送中心规模的扩大,与 Amazon 依靠自有库存所获得的销售额的增长成正比,那么我们就可以用配送中心的增长幅度,来推测 Amazon 自主销售额的成长。从 2002Q1 到 2010Q1,Amazon 配送中心的成本开支,从 0.90 亿美元增长到 5.46 亿美元,所以,2010Q1 Amazon 配送中心的规模,大致是 2002Q1 的规模的 606% (5.46 / 0.90 = 606%)。按照这个增长幅度,2010Q1 Amazon 自主销售额大致是 51.33 亿美元 (606% × 8.47 = 51.33)。

根据 Amazon 的季度财报 [12],2010Q1 Amazon 的总销售额是 71.31 亿美元。如果从中扣除 Amazon 自己的销售成果 51.33 亿美元,那么剩下的 19.98 亿美元,是第三方商家的销售额。也就是说,第三方商家的销售额,占 Amazon 总销售额的 28% (19.98 / 71.31 = 28%)。虽然 28% 离传说中的 40% 有差距 [13],但是仍然是一个惊人的数字。

或许有人会质疑,虽然 第三方商家拉动了 Amazon 的总销售额,但是销售额不等于利润,第三方商家不一定给 Amazon 带来可观的利润。

2002Q1 Amazon 的毛利(Income from Operations)是 2.23 亿美元,这是 Amazon 完全依靠自主销售所获得的毛利。假如仍然根据配送中心规模的增长,来估算毛利的增长,那么到了 2010Q1,Amazon 依靠自主销售所获得的毛利大致是 13.51 亿美元(606% × 2.23 = 13.51)。而实际上 2010Q1 Amazon 的总毛利是 16.30 亿美元,总毛利与 Amazon 自主毛利的落差是 2.79 亿美元(16.30 – 13.51 = 2.79),占总毛利的 17%。这是第三方商家贡献给 Amazon 的毛利,规模相当可观。

开放卖场信息系统,导致运行成本,硬件购置成本,以及软件开放成本 的增加。从 2002Q1 到 2010Q1,这三项信息系统成本的总和,从 0.56 亿美元,增加到了 3.66 亿美元。假如仍然根据配送中心规模的增长,来估算 Amazon 自身对信息系统的需求,那么 2010Q1,满足 Amazon 自身需求的信息系统成本,大致是 3.39 亿美元(606% × 0.56 = 3.39)。剩下的 0.27 亿美元,服务于第三方商家。也就是说,平均每投入 1 美元给开放的卖场信息系统,Amazon 获利 10 美元(2.79 / 0.27 = 10)。

5. 启示录。

Amazon 通过开放卖场信息系统,吸引第三方商家在 amazon.com 网站上开店,不仅使 Amazon 成为全球最大的网络卖场,而且暗中转移和分摊了,由于市场需求的波动造成的,库存积压的损失,以及热卖脱销导致用户流失的风险。风险转移和分摊的诀窍,在于 Amazon 获得了信息不对称的优势。

对于 Priceline 来说,如果也仿效 Amazon 的做法,把自己的预订机票和客房的信息系统,对外开放,就可以转移和分摊批发预订机票和客房的风险,既缓解了航空公司和酒店对于市场风险的恐惧,又巩固了 Priceline 自己在机票和客房批发的龙头地位。

对于中国携程来说,开放信息系统的做法,得益更多。例如很多酒店虽然有各自的网站,但是它们的支付系统和客房库存统,使用不便,甚至无法使用。如果能够吸引这些酒店在携程网站上开店,那么就可以极大巩固这些酒店与携程的合作粘性。

Reference,

[1] 不要再来伤害我 — 那些“伤害中国人民感情”的国家.
(http://www.fangkc.cn/2008/12/donot-hurt-chinese/)
[2] 中国人民是全世界最坚强的. (http://www.arctosia.com/archives/511)
[3] Priceline SEC filing 10-Ks.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=3671&formtypeID=7)
[4] 论 2008 北京奥运与酒店策略.
(http://www.govyi.com/lunwen/2009/200901/285847_2.shtml)
[5] 北京奥运的总投入与总收益,2008年7月29日.
(http://hi.baidu.com/cangyan/blog/item/67e6eb1ff46db30c304e15f1.html)
[6] 北京奥运旅游收入将达 4 亿美元,宾馆房价渐回落.
(http://2008.sohu.com/20080716/n258174105.shtml)
[7] 北京奥运酒店遇冷,为上海世博会预警.
(http://www.traveldaily.cn/article/23699.html?hl=%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E4%B8%96%E5%8D%9A)
[8] Selling on Amazon. (http://www.amazonservices.com/content/sell-on-amazon.htm)
[9] Introduction to Amazon.com’s affiliates and third-party sellers.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon.com#Third-party_sellers)
[10] Amazon Web Service. (http://aws.amazon.com/)
[11] How it works, when selling on Amazon.com
(http://www.amazonservices.com/content/sell-on-amazon.htm?id=hm2&ld=AZSOAFSLNAVAS)
[12] Amazon SEC filing 10-Qs.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=7235&formtypeID=13)
[13] Amazon third party sellers.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon.com#Third-party_sellers)

by Sunny and Kan

图片 by  Mark Knol from Flickr

延伸阅读:

移动互联网经济笔记 之三:案例研究,传统与高科技的结合

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