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公司 2013-9-04 18:58

到底是谁买了谁?

陈一斌 陈一斌 社区负责人
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在收购公司的时候,有三个维度是需要考虑的,它们分别是:资源(resources)、方法(processes)和定位(priorities)。按照 Asymco 的观点,这三个类别中,资源是最容易计算的,不管是客户、销售额、利润品牌、员工等等,这些都可以被测量。

而大部分也对被收购公司的资源最为关注,然而,如果说资源是脆弱的,而且容易消失的,那么如何衡量一家公司的价值?这时候,方法和优先,则占公司价值的重要部分。然而,再深入讨论下去,一家公司的价值,也许会更多的体现在“创新能力”上。市场永远不等人。

Asymco 此前在《创新者的诅咒》所讨论的,当创新者沿用过去的方式创新,信赖自己的创新引擎的时候,市场所给出的反应通常是冷漠的。而创新者的创新过程,很难反映在股价上面,同样买家也很难看到。“重复性的创新让创新者刻不容缓。”

在微软和诺基亚这场收购中,制造硬件的方法能占多大的价值呢?对于微软来说,也许有着极大的价值,如果他们自己来制作手机硬件,那运气就不一定那么好了。但对于市场而言,诺基亚制造硬件的方法就没有太大的价值,因为别人也在制造硬件。

如果说,资源回答了公司是“什么”的问题,方法回答了公司是“如何”的问题,那么定位则回答公司“为什么”的问题。假如我们把定位视为“规格”那么资源可视为“数据”,方法可视为“算法”,它们回答了公司存续的原因。如果规格错了,那么不管算法多高效,数据多海量,公司也没办法继续下去,因为它们在制造错误的产品。

如果因为“定位”而收购公司,那么结果则会比较特别。因为一家公司的定位一定是唯一的,否则的话公司内部就会内讧,导致公司机能紊乱。换言之,如果因为一个公司的定位收购另一家公司,那么这两家公司的定位就会相互冲突。如果要避免相互冲突,那么除非买家本身需要转型。

换言之,在这种类型的收购当中,看上去买家像是被收购的一方,而卖家反而是收购的一方——因为被收购回来的公司,会影响原来公的定位,成为公司的新标准。就好像当年苹果收购 NeXT 以及迪士尼收购 Pixar 一样。

对于微软来说,它到底买的是什么呢?

是资源吗?因为诺基亚设备与制造部门都几乎完全投向诺基亚。不过,从 Google 收购摩托罗拉移动来看,未必所有人都会留下。是方法吗?也是对的。微软要拼命发展设备。他们也许看到了产品,但做好硬件生意将非常难。是定位吗?如果是购买诺基亚的定位,那么相当于把它的商业模式、信任系统都收购过来。但一些案例显示,收购方往往会对新定位敏感。

不过,对于微软来说,这个问题不大,因为它的定位已经变为“设备与服务”公司。而且未来要在软硬结合、服务方面获取利润。——还不能说诺基亚收购微软,但在微软转变商业模式的情况下,诺基亚所带来的是一家新公司的组成部分。

 

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