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公司 2011-6-30 08:05

Google+ 内幕:搜索巨人的社交网络努力(上)

积木 积木 编辑
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By Steven Levy from Wiredifanr Team 译校,转载请注明译文链接

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今天,世界上最大的搜索公司 Google 正式发起自己在社交网络领域的又一次重要攻势。此次发布的产品名为 Google+,观察者们可能会怀疑它不过是这家在社交网络一直没摸到门道的公司的又一次无谓努力。

‘在 Facebook 上,我分享的东西过多;在 Twitter 上,我分享的东西却太少。如果 Google 能够做到恰到好处,那我们就可以在社交交互上掀起一场革命。’ – Shimrit Ben-Yair,社交图景产品经理。

Google+ 的部分内容看上去很眼熟。其中一个突出的部分是不间断的长卷,被称为“信息流(The Stream)”。信息流与 Facebook 上的 News Feed 对等,是个性化内容的中心。它有一个匹配功能叫做 “火花(Sparks)“,与个人指定的兴趣领域相关。这些要素被设计在一起,是为了吸引用户的注意力 ——Google 希望用户能够逐渐将重心转移到信息流,就像用户在 Facebook 或 Twitter 上经常检查不断流动的个人信息一样。

Google+ 的另一个重要应用是“圈子”(Circle)。这是一种经过改良的与朋友、家庭、通讯录上的联系人以及外部公众分享信息的形式。“圈子”是一个管理工具,对于任何社交网络都是必需的——用来整理、邀请其他使用该服务的用户。

我在追踪该项目开发状况的这一年里对开发团队和高管进行过多次采访,从中了解到:Google+ 不是一个普通的产品。Google+ 开发代号是“翡翠海”( Emerald Sea),它是一次长期而迫切的努力,涉及到了公司几乎所有的产品。数以百计的工程师参与了该计划,它是 Google 新 CEO Larry Page 最关注的项目。

本周二宣布的内容只代表 Google 整个计划的一部分。Google 一直沿着一条被称为 “滚雷(rolling thunder)”的路线低调地推出自己社交策略野心的各个组成部分——Google 的日程表上有 100 多个发布计划。其中一些发布所获反响冷淡,但“翡翠海”的团队主管们并不着急——缺乏戏剧性正是计划的一部分。Google 有意识地将产品分隔开来,从而隐藏了自己的总体战略。

随着 Google+ 两个核心部分的宣布,大幕已经拉开了。但即便在此时——在一篇博文中宣布将在公司外进行首次有限的“现场测试”——也将是悄无声息的,因为这只是长期艰苦斗争中的又一个里程碑,这次斗争将重塑 Google,使它更加 “以用户为中心” 。

Google 社交努力的领导者 Vic Gundotra 说:

“我们正将 Google 转变为一个社交终点站,其层次和规模是我们从未尝试过的——从人员的角度来看,Google+ 的投入比此前任何一个项目都要高出几个数量级。”

有人认为 Google 已经输掉了这场战争。博客作者和批评家声称 Google 的基因里根本没有社交二字。他们说 Google 在乎的只有算法,而不是人类之间的交互。而且 Larry Page 连 Facebook 账户都没有。(Sergey Brin 倒有一个。匿名,但毫无疑问指向他本人)。

但是参与“翡翠海”的 Googler 们看到,公司在社交网络领域仍有许多优势可以利用:数以亿计的用户,其中绝大多数人信任 Google;无可比拟的相关信息判定能力;丰富的现金储备也使得 Google 能够购买在特定社交网络领域中展露头角的小公司(如 Amardvark,Picnik,Slide 等)。

想要了解该项目对 Google 的重要性,你必须穿过公司的隔离区,去 Google campus 2000 号大楼的第四层看看那用于迎接极少数获准访客的巨大手绘壁画,那是项目最早起源的中心。

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那幅壁画已经在那里放了一年。一眼看去,这幅面对着两个电梯的艺术作品是一个恐怖的混合体,融合了 J.M.W. Turner 的油画和《完美风暴》中的一个场景。它描绘了一幅波涛汹涌的海景,巨大的海浪墙主宰着海面,正要颠覆一艘可怜的航船。

‘我们需要一个开发代号,它要能表现出两面性,不但是一个巨大的,可以让我们航行到新领域,发现新事物的机会;也是可以让我们葬身海底的大浪。’ — Vic Gundotra,社交业务高级副总裁

这个图画是 Google 产品管理副总裁  Bradley Horowitz 发掘出来的。他打开 Google 的图片搜索,敲入 “翡翠海(Emerald Sea)”——当时这名字刚被选作计划的开发代号。第一个结果是一副 1878 年的油画,由德裔艺术家 Albert Bierstadt 创作。这幅画震撼了 Horowitz ,于是他雇用了一群艺术学生在面对四楼电梯的墙上重绘了这幅画作。这样,数以百计的 “翡翠海”计划参与者在通过自己的电脑把 Google 重塑为社交网络巨鳄时,就能够从中吸收灵感。

巨浪象征着 Google 意识到网络的社交因素在日益加重——这可能是一场吞噬公司的海啸,也可能是引导公司走向辉煌的浪潮。Beristadt 那幅油画中的狂暴景象就是对这种状况的完美描绘。”我们需要一个开发代号,它要有两面性,不但是让我们航行到新领域、发现新事物的新机遇;也是可能让我们葬身海底的大浪。“ 去年 8 月,Google 第一次向我展示产品原型的时候,Gundotra 这样说道 。

他说了”葬身海底“?这简直让人难以置信,搜索之王——互联网上最成功的公司,每年营收 300 亿美元——会被 Facebook 所领导的社交网络潮流吓到,后者收入按高了算也不过几十亿美元。即便如此,Google 的员工们还是认识到,重新整合、融入社交元素,并不是一种奢侈,而是未来的必须。去年 8 月,我问 Gundotra 有没有觉得“翡翠海”是赌上整个公司命运的项目。

他回答说:“我觉得没错,我不知道还能怎么去看待它。”

Google  仍想要整理全世界的信息。但这次的目标放在了个人信息上。

Google 在社交软件方面有一段曲折的历史。在某种程度上说,Google 曾是先行者。它的社交网站 Orkut 早在 2004 年 1 月就向全世界发布,比 Facebook 从哈佛大学起步还早一个月。但是 Google 没能利用好早期的狂热。除了在巴西和印度获得巨大的市场份额以外,Orkut 现在已经无关紧要。

2007 年,Google 领导了一众社交网站创建了名为 Open Social 的社交网络应用开放标准。Open Social 未能实现预定目标的一个很重要的原因是真正的社交网络标准制定者 Facebook 拒绝参与进来。2009 年,Google I/O 大会上有一个让人吃惊的演示,隆重介绍了社会化的交流系统 Wave, 但是用户在产品使用方法上的困惑使得热情烟消云散。Google 在去年夏季与这个产品说了再见。

同样在 2009 年,Google 试图以  Buzz 攻陷社交世界,该产品将 Facebook 和 Twitter 的一些特性带入 Gmail。Buzz 的创新从来都没有赢得用户的机会,产品初始设计中的隐私缺陷引发了互联网上的热烈讨论。(Buzz 从通讯录中快速创建社交网络,有时会暴露用户试图隐藏的关系)。这次风波验证了人们不断增长的怀疑 ——Google 是一家可怕的公司,拥有太多的用户私人信息。

Buzz 灾难爆发的时候, Facebook 似乎正在顺利实施覆盖地球上每一个人类的目标——它正在创造 Google 服务器无法访问的信息宝库。Google 开始担心 Facebook 甚至有可能凭借用户分享的信息创造一种以用户为中心的搜索形式,在某些情况下给出比 Google 搜索引擎——这家公司王冠上的宝石——更有用的结果。

2010 年 3 月,Buzz 溃败刚过一个月,Google 运营总管 Urs Hölzle——他是公司的一位元老,在构建 Google 庞大的数据运作上曾起过指导作用——决定开始一次新努力。在一封警示邮件中,Hölzle 引用 1995 年比尔盖茨致微软员工的那封传奇性的“互联网大潮” 邮件,承认人们使用互联网的基本方式已经发生改变。

Google 再也不能平淡地对待自己的产品。社交挑战需要 Google 从内部拿出决定性的实质反击。Hölzle 提出了社交图谱( Social-graph)的曼哈顿计划,以真正的 Google 风范,抽取了一些数据,并据此要求抽调工程师参与这个计划。他的备忘录被称为 “Urs 震动(Urs-Quake,与地震谐音)”。


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那时候 Google 刚刚结束了 Building 2000 的重新装修工作,那是一个曾属 Anza drug 公司所有的四层综合办公楼,距 Google 总部一百米左右。(Chrome 团队正在其中一幢楼内办公,忙于开发新的操作系统)。Building 2000,这座位于 Charleston 路 2000 号的建筑变成了 Google 社交网络开发的总部。

“我们仍处于将人际关系与信息结合的初级阶段。这是一个巨大的机遇,如果我们不去做的话,就会有其他人占领本应属于我们的位置。”

— Google 搜索工程师 Amit Singhal

“那时候有点混乱,每个团队都在昏头转向地推出项目,”  曾任在线通讯录站点 Plaxo 公司 CTO,最近加入 Google 的 Joseph Smarr 这么说道,“那状况让我想起奥巴马的经济刺激计划,每个人都在拼命为自己喜欢的项目争取资源。”与此同时,高层每周都在这栋楼里会面,试图打造一套可行的计划。

在缺乏统一领导的混乱状况中,刚刚加入 Google 的 Gundotra ——他由于微软对前高管的限制政策等待了很长时间——决定由自己来把这些分散的力量整合起来,使其更加专注以及全面地行动。43 岁的 Gundotra 在 80 年代软件战争的后期加入微软。当时看似不可战胜的表格软件巨头 Lotus 开发集团在采纳图形化界面的过程中遭遇惨痛失败,随后被比尔盖茨击垮。Gundotra 认为社交网络也有同样的不连续性,他希望确保 Google 高层认识到这一点。

“只有几种情绪可以影响到大公司的变动,”Gundotra 解释说,“其中一种是贪婪,更强大的一种则是恐惧”。Google 总部不欢迎公然流露贪婪,于是 Gundotra 制作了一个展示版来表现 Google 面对的挑战(特别是 Facebook),并说明每家公司可以怎样击败 Google,反之亦然。

决定性的转折点是在 2010 年 5 月,Google 最重要的 50 人集聚一堂,讨论应该如何去应对 Google 面前的全面挑战。在某个节点中,会议进入了分散讨论的阶段,每 8 人一组进行小组讨论,Gundotra 正好跟 Amit Singhal —— Google 最受尊重的搜索工程师之一 ——分在了一组。

Singhal 激情四溢地描述了互联网是如何越来越以人为中心不断整合信息,催促 Google 大幅扩展自身关注的领域,来创建一个整合私人信息以及社会活动的中枢。Singhal 相信 Facebook 不但在这个领域领先,更糟糕的是,它正在构建一个以自己为中心的新互联网。

“如果所有的网页都存储于某个公司的服务器上,那对于整个网络来说是不健康的”,Singhal 稍后解释说。不过也有好消息,“我们还处在将人际关系与信息结合的初始阶段”,他说,“这是一个巨大的机遇,如果我们不去做的话,就会有其他人占领本应属于我们的位置。”,在与会成员重新集合以后,Gundotra 说服 Singhal 重复了他振聋发聩的演讲,这些话深深震撼了 Google 的领导者们。

Gundotra 表达了希望领导“翡翠海”计划的意愿,并获得了批准。Bradley Horowits 成为了他的搭档。(这一年,Gundotra 被提升为负责社交网络的高级副总裁,这使他与位于公司顶端、负责搜索以及广告事务的领导者们平起平坐。)

Gundotra 的产品设计哲学是先设计出将在发布会上用于展示的演示应用,再从那个状态开始反向设计(ifanr 注:也就是说先把产品设计出来,再慢慢分割模块)。他在 Google 的社交战略中就是这么做的。他和 Horowitz 制作了一个展示板,并在同年五月在 Building 2000 举行的另一个高层会议中进行了展示。这块展示板定义了初期的十个关键元素,并且为每个团队提名一个领导者。“我的名字在幻灯片上,”Rick Klau 说,他成为了负责“个人资料( Profiles)” 的产品经理,“那是我第一次意识到我是整个战略的领导者之一。”(Klau 目前在 Google 从事其他工作)

Google 计划在 100 天内发布这个产品。

那是一个“极其疯狂,类似登月”的目标,Horowitz 这样描述道。可是像“翡翠海” 这样的项目——很快扩展到覆盖 18 个不同的 Google 产品,有 30 个团队在共同协作——是个复杂而且充满挑战性的任务。的确,在五月会议后的第一百天,也就是去年八月的时候,“翡翠海” 仍然没有完成。不过几百名 Google 员工正在辛勤工作,并不断推进项目。Gundotra 的演示应用最终有了一个可以工作的原型,他与 Horowitz 已经用这个原型向 Google 董事会进行了汇报,后者起立鼓掌。

去年八月,我第一次看到“翡翠海”。在 Building 2000 的一间小演播室里,Gundotra 向我展示了这个赢得董事会掌声的产品。从那以后,”翡翠海“ 经历了很多变化。但它的整个产品的哲学,就像 Gundotra 那天解释的一样,从来没有动摇过。

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Google 产品管理副总裁 Bradley Horowitz(左),Google 社交业务高级副总裁 Vic Gundotra

Emerald Sea 是 Google 相当罕见的主动行动,它不是这个公司的独创,而是针对成功竞争对手的一种防御性反击。

”翡翠海“ 不是 Facebook 杀手,Gundotra 告诉我。事实上,他笑着补充说:“用户正勉为其难地忍受着 Facebook”,一份消费者满意度调查报告披露 Facebook 的用户满意度只比税务局稍微高一点。而 Google 则不同,他说社交化的尝试将把更好的 Google 提供给用户。

尽管如此,“+1”不可避免地提供了与 Facebook 紧密联系的一些特性。大体上的区别在于 Google 试图利用自己的资源,比 Facebook 更有效率地做一些事情,并且尝试一些 Facebook 还没有实现的东西。

(未完待续)

ifanr Team 成员合作翻译,转载请注明

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