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公司 2015-1-05 11:39

【iShout】小米如何做到失之东隅,收之桑榆

爱范儿 爱范儿 编辑
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编者按:本文来自余,历任抓虾网主力程序员,盛大创新院高级研究员,广州某外贸公司技术总监,现供职于Anker,研究 IT 系统与电商运营的深度整合。原文载于博客“乱想,印迹”。

元旦和朋友讨论,说起我自己的观点,小米确实很懂互联网,成功地找到了互联网时代的成长办法,而且成功地包装了一条“互联网思维”的路,把大家引入歧途——反正,很多人由此知道了“互联网思维”,也错误地理解了“互联网思维”。

那么真正的,或者说我认定的“互联网思维”是什么?在我看来,精髓就在“互联”二字上。把原来不相干或者看来不相干的事物联系起来,得到不一样的效果。这到底是怎么回事?用文雅的话说,是“失之东隅,收之桑榆”;用通俗的话说,是“堤内损失堤外补”。

举个娱乐行业的例子:现在很多明星接拍电影,并不需要太高的报酬,即便票房惨败,明星的收入似乎也不受太多影响。那么,明星从哪里赚钱?答案是,通过(外面的)广告赚钱,先通过“不赚钱”的活动赚取眼球,赢得知名度,再用广告把这种知名度变现。广告播放强化了大家对明星的认知,又可以成为接拍下一部电影的资本。整个游戏中的三个因素:电影公司、明星、广告主。任何两者单独抽出来看,游戏都玩不起来:电影公司和明星合作,拍的电影票房并不好;明星如果没影响力,广告公司不会选择他;电影公司和广告公司就更难以建立合作关系。但三者凑到一起,整盘棋就活了,可以一轮轮地玩下去。

小米手机的“互联网思维”也是这种玩法。平心而论,相比价格昂贵的高端手机,小米手机还是存在差距的。很多人选择小米,是因为它敢于打价格战,也就是所谓的“让利给消费者”,其实是性价比超出了大家的预期:如果高端手机的品质是 100 分,价格也是 100 分,那么小米手机的品质可能只有 70 分。一般来说,70 分品质的手机大概能卖 50-60 分(之前我说过,单从制造业来看,不存在“70 分价格提供 70 分质量”的做法,因为 100 分的标准是最顶尖的玩家制定的,所以高端一定要制造壁垒、拉开差距)。但小米手机只卖 30-40 分,这样就远远超出了市场的预期——对于其它品质 70 分的手机,它有价格优势;对其它价格只有 30-40 分的手机,它有品质优势。以这样的定位杀入进来,很容易赢得大量市场份额。

如果道理这么简单,为什么其它厂商不懂呢?因为这条路行不通——如果你只关心“一锤子买卖”,谁也不能这么玩。可是,小米为什么敢这么玩?因为它做的是“互联”的生意:消费者用很低的价格购买小米手机,只是整个游戏的第一环,后面还有很多把戏呢。打个不好听的比喻,先用一点小甜头引诱你“上贼船”,上船之后,很多事情就好办了。

前些年有不少报道,说农民工和流水线工人需要什么样的服务,里面经常提到,夜市上会有人以 5 块钱、10 块钱的价格,帮这些人下载视频、铃声到手机里,生意还很兴隆。大家都知道这种服务有多么简单,也知道利润有多高,但是在那个年代,“买手机”和“下载内容到手机”是割裂的,手机厂商知道视频、铃声利润高,却只能干着急,它们能把握的只有卖手机而已。

在智能手机时代,局面大不一样了。消费者买了小米的手机,就会用小米的系统,就会进入小米的生态,就会给小米商城付费来购买各种内容。拴住客户的小米商城固然更方便、更便宜——以前或许下载一首歌要5块钱,现在只要1块钱,但提供这些服务的都是程序,可以以极低的成本服务海量用户。所以手机可以卖很便宜,但购买环节“让利”给消费者的那部分,演变成了贡献收入的涓涓细流,永不干涸。

如果留心,会发现有些解释“互联网思维”的人会提到“把客户变成用户”。不懂得其中的道理很可能会觉得奇怪:客户和用户有什么区别?终生给客户提供好的服务,花去大量成本,赚得一点口碑,究竟有什么神奇的作用?真正的道理在于,“把客户变成用户”的本质,是黏住用户,持续和用户发生联系,目的是大幅降低其它生意(服务)在未来获取用户的成本。

明白了这一点,就明白了 MIUI 对小米为何如此重要。小米手机虽然便宜,但绝对不会大量发售搭载原生 Android 系统的手机,因为那样整个链条就断了,返回到制造业时代打单纯的价格战,这是小米不擅长也不期望的玩法。从已经公开的数据来看,MIUI 在 2014 年初的月流水已经达到 3500 万元,仅仅主题一项每月也能带来几百万元的收入。

可以想象,小米不但能在手机之外把卖手机时的“让利”赚回来,还可以黏住用户产生更多的消费。不幸的是,很多人“互联网思维”的叫嚣者却不懂得其中的奥秘。市场上经常可以看到不少“财大气粗”的金主希望学习小米,推出了价格超低的手机,甚至开了不少实体店,但是不出所料,这些品牌很快被淘汰了。

有人可能会说,这种生意模式早就存在,比如明星通过广告赚钱,比如 IBM 卖服务,为什么叫“互联网思维”?原因在于,在互联网时代,生意模式中才可以容纳的这么多因素,才可能面对和准确定位广大客户。无论明星通过广告赚钱,还是 IBM 卖服务,涉及的因素——广告公司、大银行——都非常有限,生意环节也屈指可数。只有借助互联网,才可能构筑持续地、准确地和海量用户发生关系的生意。从这个意义上说,无论“失之东隅,收之桑榆”,还是“堤内损失堤外补”,其实都太简单了。在互联的时代,无处不是东隅,无处不是桑榆,所谓的“堤坝”,大概仅仅存在于守旧的大脑里。

延伸开来,这种“互联”战法在其它产品上同样适用,小米移动电源就是一例。我在深圳接触过不少做移动电源的厂家,大家普遍表示小米是搅局者,因为价格实在太低了。虽然做和小米同样的移动电源,在技术上和工艺上都没有挑战,但以这个价格出货,大家都只能赔本。单就移动电源来说,没有足够的利润支持,怎么能满足推广、研发、运营的需求?怎么养得起一大家子人?这其实是行业的一般现状,紫米(小米移动电源团队,相对独立)也不能例外。那么,紫米是怎么做的?

其实,紫米还是在小米的体系内经营的,互联网把紫米移动电源和小米手机关联了起来。对于紫米来说,借助小米品牌的品牌和影响力,在用户认知度和营销效率上远远超过了主流的“移动电源品牌”;同时它有小米作后盾,有众多资源(尤其是供应链方面的资源)共享,不太担心“养一大家子人”的问题。从小米来看,紫米归属在“小米”的旗下,不必赚太多钱,仅仅靠用户量也能够壮大小米的品牌,强化消费者对小米“超高性价比”的认知;同时紫米的营销、销售、售后等等都脱不开小米在互联网上构筑的公开、直接、高效的体系(要知道,“加盟商”的管理其实一直是非常让人头痛的问题),所以受到严格的约束,对小米这个品牌只许加分不许减分。

在这种模式下,紫米和其它移动电源厂家的战斗,丝毫谈不上“势均力敌”,完全变成了单兵种对阵集团军,平面部队对阵立体打击,胜负几乎是一开始就决定了的。实际上,小米正在很多领域复制和推广这种模式。它推出的一系列产品都是主打“超高性价比”,力图以很低的价格获取用户,而在这背后,所有“高性价比”产品,都拱卫着小米不断弥漫开来、四处拓展边界、寻求机会的生意圈。

如果我们顺着互联网思维的价值来自“互联”,来自“把原本不相干事物关联起来”的角度去思考,还可以想到很多。比如用小米手机的人越多,小米能收集的数据(用户行为)就越多,这些数据本身就是极具价值的。所以小米手机的“让利”里,其实包含了用户行为的价值——要知道,用户“免费”使用Google的真相,无非是自己的搜索行为和注意力成为了资源,由Google拿去向广告主收钱。又比如,在互联的世界里,越靠近联系的中央,能发生的联系越多,就越主动越有利。

所以大家一窝蜂地要去做手机,做路由器,道理就在这里。相反,单打独斗的智能产品,哪怕做得再好,创造的价值其实非常有限的。我相信,Google收购Nest,收购DropCam,都离不开这方面的考虑。对任何一家现有的互联网公司来说,如何谋篇布局(以及掌握好节奏),从互联中产生价值,是应当严肃对待的重要问题。

这就是我说的“互联网思维”,它的精髓在于“互联”,把各种事物联系起来,把生意的链条变长,玩更复杂的游戏。单纯看其中任何一个环节,似乎都没什么了不起,但组合起来,就创造了价值。如果不懂这点,还死守着一锤子买卖时代的思维,再怎么“专注、极致、快、口碑”,都难免舍本逐末。

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