亚马逊爆炸和被打脸的《巴伦周刊》

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2017-09-02 13:27

编者按:本文转载自公众号 keso 怎么看(微信 ID:kesoview),转载已获得作者授权。

1999 年,美国科技股泡沫的最鼎盛时期,《巴伦周刊》发表了一篇惊世骇俗的文章《亚马逊. 爆炸》,断言亚马逊只是一支故事讲得很漂亮的股票,但故事不能当饭吃,预言亚马逊即将玩完,因为它无法盈利。

(《巴伦周刊》1999 年的封面报道《亚马逊. 爆炸》)

18 年后的今天,亚马逊非但没有爆炸,还排在全世界市值最高上市公司的第五位(Facebook 最近刚刚超过它),被炸飞的是《巴伦周刊》的预言。

(1998 年至 2001 年的亚马逊股价)

时间过去得够久,才更加看得清《巴伦周刊》当年的离谱。在《巴伦周刊》的文章发表后的头两年,市场似乎一直在证明那个预言的英明——亚马逊真的在爆炸,到 2001 年底,亚马逊的股价较 1999 年的最高点,跌去了超过 90%。

如果亚马逊死在这时候,就不会有后来的《巴伦周刊》被打脸。今天回头再看,亚马逊 2000 年的暴跌,只不过是大洋中的涟漪,微不足道。

(1998 年至 2017 年的亚马逊股价)

代表投资人的《巴伦周刊》总是会代表投资人追问:亚马逊什么时候盈利?代表亚马逊的贝索斯总是不厌其烦地回应:我们不着急赚钱。投资人眼睛死死盯着钱,而贝索斯则时刻关注着技术的潜能。

所以,当《巴伦周刊》认为,作家可以绕开亚马逊直接卖书,音乐人可以绕开亚马逊直接卖 CD 的时候,说明它根本没有搞清楚亚马逊背后的一整套在线零售的业务逻辑和综合能力。问题根本不在于亚马逊卖书还是卖 CD,问题在于亚马逊可以比任何人更高效、更低成本地卖书、卖 CD。

确实有不少人想当然地认为,互联网提供了均等的机会,让每个人都可以成为一个兼职卖家。作家兼职卖书,音乐人兼职卖 CD,微商兼职卖面膜。听上去很美好,但是谁来负责进货、发货?谁来负责售前售后的客户沟通和服务?谁来负责业务流程的优化和客户体验的不断完善?

人人卖货就意味着不承认零售是一项专业技能,零售业是一个有着很高专业门槛的行业,人人卖货必然意味着电子商务的劣质化。这一点,有赞创始人白鸦也和我多次说过,技术可以让专业的人更专业,却无法让业余兼职的人变得专业。

所以,当《巴伦周刊》讥讽亚马逊投资于 “昂贵的仓储体系”,让公司变得越来越像传统零售商的时候,却不知道恰恰是那些看起来又笨又重,回本遥遥无期的傻业务、重业务,构成了亚马逊最强的竞争力和最宽的护城河。

今天,亚马逊仍然保持着极低的毛利率,其营业利润主要来自仓储物流成本和支付成本的降低。在电商部分,以分摊到每位顾客身上的仓储物流成本计算,亚马逊差不多仅为沃尔玛的一半。如果亚马逊没有建立自有的 “昂贵的仓储体系”,这种成本优势就无法获得。

京东是一个类似的例子,当所有人都看到投资于笨重的仓储和物流,让京东烧掉了太多钱的时候,京东却让在线零售的全流程变得可控、可优化、可升级。同样的库房,比别人利用率、周转率更高,同样的物流配送,比别人更高效、更有品质。假以时日,这些曾经的负担,慢慢成了用户体验最大的加分项,过去投入的每一分钱,都变成了企业的竞争力和护城河。

被《巴伦周刊》认为将杀死亚马逊的巴诺书店,今天的市值是 5.3 亿美元,相当于亚马逊的 1/890。另一个挑战亚马逊的传统书店 Borders,则干脆破产了。至于被认为 “所拥有的资源是亚马逊做梦都不敢想的” 的沃尔玛,还不错,市值是亚马逊的一半。

其实,在 1999 年互联网泡沫最丰盛的那个时间点上,更多的投资人和专注于资本市场的媒体,是热烈欢呼每一个. com 的诞生,在泡沫中纵情狂欢,甚至成为泡沫的同谋。它们代表着比《巴伦周刊》更主流的一面,但一点都不比《巴伦周刊》犯下的错误更小。《巴伦周刊》被现实打脸,起码还保持着职业的理性。

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