苹果前员工分享设计工作流:及时,紧凑,不要「惊喜」

公司

2019-12-31 19:05

对于行外人而言,设计是一件带有浪漫色彩的事情,就跟画画写作一样,等待缪斯来拍一拍你肩膀,行云流水般就完成了一个设计。

在早期的苹果公司内部,设计工作可一点都不像以上这个幻想。

乔布斯有一次在接受采访的时候,对方跟他说,「你的工作一定很好玩吧,就坐在众多出色的设计师中间,看着他们向你展示各种出色的作品。你只需要去看然后评论。」

当时乔布斯的反应是,「不,完全不是这样。我们的工作都是逐周递进。如果哪天有谁向我呈交出惊喜的东西,这说明工作过程中出现问题了。」

Bob Baxley 说道。他曾于 2006-2011 年间在苹果工作,其中 6 年均负责带领苹果在线商店的设计团队。最近,在播客《Design Better》中,分享了乔布斯时期的设计团队工作流。

以周为单位的工作周期

据 Baxley 分享,苹果的设计工作以周为周期。他们常规的一周通常如下:

我们周一会开团队会议,大家讨论进行中的项目以及本周要完成的项目。

周二,我们会先进行一个两小时的团队回顾会议,只有设计师,每个人都展示他们正在进行的工作,人人都得评价和记笔记。

接下来,周二和周三是大家完善自己的设计项目的时间。

然后,我们周四将再次举行两小时的回顾会议,完整团队参与,人人提出评价。

到了周五下午 4-6 点,我们会和副总裁以及管理团队一起看当周的设计结果。

Baxley 认为,这是一个非常高强度的工作过程。基本上,所有人的设计内容在 48 小时内都得进行一轮完整的「反馈-修改」。

▲ Bob Baxley,图片来自 Stanford HCI Group

不过,这个流程的好处也是非常突出的:

第一,高迭代率意味着尝试代价更低。

Baxley 表示:「假如我们那个周五的提案被否了,这也不打紧,我们下周又可以再次开启新一轮循环。」

第二,高透明度协作方式让团队真正能一起前进。

在每 48 小时回顾一次进度成果的节奏下,团队里所有人近乎都知道大家在做什么,做成怎样,透明度非常高。更重要的是,Baxley 经常团队强调:「我们回顾的目标是找到一个大家都认同想执行的方案,因此当你开始独立工作时,真的就是要去实现这个方案,然后我们再一起去继续优化。」

如果你发现自己因扛下项目的担子而焦虑不已,躲在自己的工位上戴着耳机独自工作时,这意味我们的工作出现了非常严重的问题。—— Bob Baxley

相比之下,大部分其它公司倾向让设计师先将设计完成,才交给管理层审批。Baxley 认为,这种做法其实是在剥夺管理层的修改空间,因为每动一个地方,都牵涉了很多员工的工作。

第三,没有「惊喜」。

众所周知,苹果拥有非常严格的保密文化,即便在公司内部也如此。

在苹果公司,据我所知,没有一个员工能了解公司各部分在发生的事情。

这个情况下,每周五一次地和 VP 过项目就非常重要。在这个会议上,这些高管会结合公司整体的动因变数提供设计反馈。

同样道理,一周一会的频率,意味着这些高管都了解设计目前情况,以及要修改的方向,所以不会出现这周五我们说好做更好的 A 样,下周五来到却看到了 B 样的「惊喜」情况。

你也许会觉得,这听起来很没创造力。Baxley 当然不同意:

高管们也许会对我们解决问题的方法印象深刻,有一点点惊喜,甚至觉得我们的方案有趣,但我们永远都不会尝试去颠覆并重新定义问题。

这也是为什么乔布斯在接受采访时说,设计师不会向他递交「惊喜」的成果,因为高层每一步都在跟进了解。

小团队,高产出,但不是所有公司都合适

这套高强度的工作方式,让 Baxley 带领的八人设计小队(包括他自己和一名流程管理同事,两人都不会实际去做设计)一手搞定了面向三十多个国家的网上商店和对应的 app 设计。

我想,那时候,苹果线上商店是第二大电商平台吧,仅次于亚马逊。而我们只有八个人……在大家看到的成果之外,还有很多没能面世的尝试。

据 Baxley 介绍,这套工作流并不止是线上商店设计团队采用,当时苹果公司内部的所有团队都这样工作。无论是 iMovie、iLife,还是操作系统的团队,他们的团队规模都比大部分人想象中要小。

▲ 图片来自 Unsplash

不过,Baxley 多次强调,这套方法并不适用于所有公司,甚至,在现在的苹果公司中,也许管理也改变了。

这套苹果独家工作流又是否能为你的团队或个人工作带来启发呢?

题图来自 《Business Insider》

影响 2010s 年代的十大消费电子产品
登录,参与讨论前请先登录

评论在审核通过后将对所有人可见

正在加载中

用 iPhone 8 的我还是不时拿不稳手机。工作邮箱:fangjiawen@ifanr.com

本篇来自栏目

解锁订阅模式,获得更多专属优质内容