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专访「什么都没有」CEO 丨多样性公司

专访

2023-11-16 17:55

编者按:

当我们想喝可乐的时候,在极长的时间都只有两个选择:百事可乐和可口可乐。

当我们选择手机的时候,有 90% 的概率在苹果和华米 OV 等品牌里辗转。

当我们买运动服饰的时候,第一时间想到的,大概率是 Nike、Adidas。

但世界之所以缤纷多彩,是因为在这些巨头之外,有一些不遵从传统,力求创造不同,注重设计和功能,着眼于明日的公司存在。

它们有着非主流的商业模式,设计与产品能提供独特的用户价值,和足够的社交谈资。重点是,它们没有大公司的包袱,敢于不顾一切的进步。

它们,是「多样性公司」。

多样性,是开放世界的关键。爱范儿相信,只有真正关注和理解多样性公司,才能比更多人更早地看见未来。

在同名栏目中,爱范儿将以专访的形式,与你一同见证这些多样性公司,如何重塑未来,定义新常态。

本文为「多样性公司」栏目的第一篇。我们将为你呈现,面对极度饱和、相对固化的手机市场,Nothing 如何不吝底牌,依靠独特的设计与产品杀出一条路。其创始人裴宇从哪里来,又将走向何方。

初见 Nothing 的产品,你大抵会有两个反应:

  • 这设计真特别。
  • 诶,Nothing 是个什么鬼名字?

▲Nothing 的手机与无线耳机

三年前,裴宇力排合伙人众议,坚定把新品牌取名为 Nothing。这让他每次出场的自白,都带点黑色幽默:「嗨,我是 Nothing 的 CEO」。

洒脱不羁的品牌名称,也是其产品设计的底色。凭借透明、灯带、波点等风格化强烈的设计语言,Nothing 的手机、耳机等产品迅速在海外走红,并揽下多项设计大奖。

与此相对,裴宇身上「一加联合创始人」的旧标签日渐淡化,越来越多的人因为 Nothing,才认识这位 89 年生的年轻创业者。

▲ 裴宇

不久前,爱范儿在深圳约见了裴宇。两小时的对话里,我们并未听到爽文般白手起家的造富神话,也没看到教科书般精力永远旺盛的 CEO。

我们看到的,是一位同样需要睡够七八小时才能好好工作,同样会因压力大而做噩梦,同样会用蹦迪驱赶焦虑的大男孩。

为什么说是大男孩?因为他对科技的热忱,对有趣的追求,以及身上那股理想主义者的倔劲儿,像极了一位二十出头的真诚的大小伙。没有架子,没有套话,这可能是「什么都没有 CEO」的另一层含义。

以下是爱范儿与裴宇的对话记录。

01

Q:现在 Nothing 团队有多少人了?

A:全球一共 480 人左右。每个月的薪水蛮贵的,尽管在手机行业这个规模已经是很小的了。

Q:在这种有限的资源下,你如何平衡产品的设计与功能?

A:分阶段吧。做第一代 Nothing Phone 的时候,我们连自己的软件团队都没有,需要外包,能把体验做得稳定就已经谢天谢地了。所以我们在硬件上,有更多抓眼球的设计。

然后到了 Phone 2 的阶段,我们有了自己的软件团队,所以在基础体验以及差异化体验上,都有比较大的投入和回报。

从噱头性的创新到真正的技术创新,要一步一步来,我们现在其实也没有很大的实力,做很多核心技术的研发。

如果你现在调研我们用户,他们购买 Nothing 产品的第一个理由是设计,接着才是相机、性能、续航等等。我希望「设计」永远是首要原因,其次是我们技术和功能,做了一些很酷的东西,大家认可而购买。

Q:为什么一开始,就把 Nothing 定位成一个高端品牌,而不是先走性价比路线?

A:我觉得我们已经够性价比了,虽然经常在 B 站上被吐槽,但是我觉得我们现在性价比还蛮高的。

我们初期需要走量,这个行业里面没有量没法做。所以我们是要找到一个平衡点,有量的同时也有一定的毛利。因为长期没有毛利的话,你真的是无法投入技术的,无法做创新的。

Q:先走性价比的品牌,品牌形象也容易先入为主,后期很难拔升。

A:但是华为做到了,华为不是也从中低端做起的。我觉得这个不是喊出来的,也不是包装出来的,而是你如果有技术实力的话,你就会变成高端品牌。

Q:你曾在 The Verge 的访谈中提到,小公司进入消费级科技行业很难,你认为是什么造就了高门槛?

A:做手机的价值链特别长,你要搞定供应链,要做生产,要做工业设计,又要做软件设计,还要做软件开发、硬件开发,然后是营销、销售,以及售后服务。小公司能把这么多不同的模块整合到一起,就已经很难,做好就更难。

每个模块的水都很深,很容易犯错误。所以不管是供应链的资源,还是资金,还是这个团队的能力,要求都比较高。

其实这样不太好,小公司进不来,这个行业里只有一些巨头,那巨头的商业模式都很稳定,为什么他们要做很多不一样的事情?就像苹果以前是挑战者,那今天它只要守住这个盘就可以了,小公司无法和它竞争。

Q:为什么门槛这么高、坑这么多,你还是想做这个行业?

A:我觉得不管创业做什么,都是很麻烦的一件事情。就算我们开一个奶茶店,其实也很麻烦。你要做出好的产品,消费者需要喜欢这个产品,然后你还要做市场营销、库存、供应链。

反正我觉得做啥都不容易,压力差不多的话,为什么不做一些野心更大的事情?

Q:那你们踩过什么大坑吗?

A:其实我们一直在犯错,我觉得所有公司都在犯错,只是看谁能犯更少的错误。

以前有个阶段我们产销管理做得没有那么好,产品生命周期的预估、库存的风险控制比较差。还有就是印度的品质管理,在初代 Nothing Phone 生产时踩过坑。后来我们驱动工厂做了比较大的改变,才解决了这些问题。

所以我们每个阶段都在学习,现在在学习如何在营销上,让更多的消费者知道我们。

Q:为什么会选择去印度市场?准入门槛这么高,你需要在印度生产,才能在印度销售,对于一个初创公司来说是不是太难了。

A:如果看印度的市场架构,它的确是以低价产品为主,但印度消费者是很认可价值的。相比印尼市场,印度市场的消费者更理解科技产品,他们不只是看价格,还会看产品能提供什么价值。

印度的确是很难做的一个市场,因为竞争很激烈,包括 iPhone、Pixel,以及中国一些品牌都在做。但是我觉得,你在最困难的市场做好了,那其他市场就也显得容易了。

另外我觉得中国市场更卷,你看我们都没有碰,对吧?所以也许印度还不是最难的。

Q:那你们有计划来中国市场发展吗?

A:手机的话,我们目前还不够有实力做中国市场,这个需要投入的成本很高,我们需要开发自己的一套商城或者其他的服务。目前在海外我们都是用 Google 的,所以不需要自己开发。

但我们想在耳机上做一些尝试,我们正在搬运我们 YouTube 上的内容到 B 站上,看看这个市场的反应,然后学习学习。我觉得应该会有一些消费者,喜欢我们品牌的。

Q:预计什么时候试水?

A:就今年或明年吧。

我这次回国,在街上被认出了三次,以前都没有过。其中有一个女生,她是在 Instagram 上看到我们的。有一个男生是在 YouTube 上面认识我们的。还有一个男生,是某一个新能源车店里工作,他也很关注我们。

所以我感觉在这里,有一些消费者已经对我们产生了一些印象,他们都是比较喜欢科技或者潮流的。

Q:虽然这个行业门槛高,竞争残酷,但一个有趣的事情是,一些车企也开始入局做手机了。

A:这个很能理解。因为从长远来看,大家看到的机会都是相同的,就是一个新的,人与智能终端的交互,这是一种无处不在的交互。

但大家的路径可能不一样,有些公司是从车开始,有的则是从手机终端开始,但殊途同归。如果这么多公司同时追一个机会,我觉得最终肯定会有一次洗牌。就看吧,还有很多时间。

Q:假如有一个车企来找你们合作,一起去追这样的机会,你愿意吗?

A:可以啊,可以考虑和特斯拉聊一聊,目前还没有。我觉得我们现在还有点弱,等再强大一点吧。

Q:我觉得马斯克应该会很喜欢你们的理念和设计。

A:Twitter 改名改成 X 后,马斯克有段时间把自己的个人简介改成了「Chief Nothing Officer」(首席什么都没有官),然后网上有些用户猜,我们是不是有合作。我估计他应该是见过我们的东西。

Q:说到理念,你曾说 Nothing 的理念是「只做好产品」,你怎么定义「好产品」?

A:就是不要做垃圾嘛,问问自己这个产品是不是我很自豪的,可以拿出手的?能不能送给我的家人、我的朋友,然后不觉得有愧疚感。

Q:Nothing 成立后,你一直推崇「Make tech fun again」(让科技再次有趣)。这个愿景,是如何影响你们的产品设计和市场策略的?

A:在公司从 0 到 1 的阶段,这是比较好的一个理念,大家很容易产生共鸣,不管是外界还是内部团队。

我做事情蛮受 Nike 启发的,就是能不能让整个公司,围绕着一个大的方向走,而非每个部门各做各的。

很多公司,部门之间存在一堵「墙」,导致软件设计与硬件设计割裂,没有什么共同点。

我们依靠一个核心的理念,来统一引导各部门的工作方向,所以不管是产品设计做灯带的交互,还是营销团队做发布会,大家都想做的更有趣。这也能统一消费者对我们产品的认知。

Nothing Phone 的灯带,有独一无二的辨识度

Q:从以前联合创立一加,再到创办 Nothing,你做产品的愿景有什么变化吗?

A:我不知道是不是变化,以前是在一个大平台下面,那大的体系会有一些固定的理念、战略,以及消费群体、商业模式,这个其实是没有必要去改动的。

但是我想做更多有创意的东西,并且我觉得整个行业,其实已经到了一个不太好的阶段,所以我必须得做创业公司,才可以去尝试解决这个问题,这在一个大的体系里面是无法做的。

Nothing 对于未来科技如何发展,是有自己的一些想法的。虽然我们今天实力有限,只能一步一步向那里靠近。

在一个大的平台里工作,可能没有这样的自由度,我要考虑更现实的市场:这款产品能不能卖好?今年的这个商业结果好不好?虽然 Nothing 也要考虑这些问题,但是我觉得在这里,我们是真正有机会去改变世界的,尽管概率比较小,还很考验自己的能力,但有机会做一些突破性的东西。

Q:你说现在整个行业到了一个不好的阶段,这个「不好」体现在哪些方面?

A:主要是没有大的进步。你看手机产品迭代,要么相机稍微好一点,要么信号稍微好一点,但是生产力停滞进步很久了。

科技本质上是应该提升生产力的,比如蒸汽机、互联网。在智能手机刚普及的时候,借助移动网络,确实提升了人们的生产力。但后来我觉得 APP 大量涌现后,不一定对人类有多少帮助。比如每天我们花很多时间在社交媒体上,与生活中的家庭、朋友却越来越远。每个人只会把自己的最美的一面,通过 Instagram、Tiktok 等平台发布给世界看,助长了年轻人的焦虑情绪。

所以我们聚焦和探索的方向,就是让手机真正提升人们的生产力,有更高的效率。

Q:这么说,Nothing 希望开启下一轮科技革命?

A:我觉得最好是先做了再说,不然像很多公司喊了一些口号,最后做得很差…… 但我觉得苹果以前就发起过一些所谓的革命,比如 iPod,在我看来是一个很大的革命。接着是 iPhone 和后 PC 时代,将大家从 PC 端转移到了移动端。那我觉得,是不是有一些新的时代,我们可以一起创造出来?

Q:在你看来,属于 Nothing 的「iPod」会是什么?

A:我们必须得有一个「iPod 时刻」,不然如果做成了一个有设计感的手机品牌,是没什么意思的。

看苹果的 iPod 时刻,它就是利用了当时的一些趋势和技术,将听歌这件事重新包装成一个非常美且实用的用户体验。

那我们要想一想,当前这个时代的趋势是什么,有哪些新的技术,人们改变了哪些习惯,然后怎么把它包装成一个比较美好的闭环产品?这个我们还在思考。当然,现在也没有很多经济实力或者资源,去考虑我们的「iPod」。但这是必须得有的,如果没有的话,我们给社会带来价值是有限的。

Q:你曾认为,手机在至少未来五年内,仍会是人们最主要的智能终端。随着 AR、VR 产品的快速发展,以及移动算力的持续迭代,你还坚持这样的判断吗?

A:坚持,目前我还没看到有望替代手机的新产品。比如苹果的 Vision Pro,是创意工作者很好的生产力工具,做 3D 模型、在线沟通都很方便。但我觉得这个场景是比较窄的,我不认为它会替代手机,我也不认为一个普通消费者,会每天戴这个东西好几个小时。

Q:更轻便的智能眼镜或手表呢?

A:我觉得眼镜有点难,人是视觉和触觉动物,想看到、摸到东西,眼镜的虚拟体验会有点别扭。

手表也许有机会,但屏幕很小,操作不方便。也许当很多交互可以由 AI 完成后,就有可能了。

Q:你刚才提到的视觉与触觉,落到产品设计上就是 CMF,这方面手机厂商也越来越卷。

A:我觉得 CMF 是产品设计时要综合考虑的,而不是产品设计好,再去选择 CMF,这可能是 Nothing 跟其他品牌工作流程上的一个差别。

我们做 CMF 其实很克制,过去三年只做了黑色、白色、灰色的产品。

不过我们做了一个子品牌,就叫 CMF。Nothing 主打中高端,CMF 主打中端。这也是看到了一个机会,中端的产品大家没有花心思去做,那我们如果花同样的心思,去做一个很 Nothing,很不一样的东西,那我们是否能为这个市场带来一些新感觉呢?

Q:子品牌 CMF 和主品牌的产品会有重叠吗?

A:我们先推出三款产品,一个是性价比很高的智能手表,一个是 TWS 耳机,一个是氮化镓充电器,都是 Nothing 的设计风格。

▲CMF 推出的三款产品

02

Q:Nothing 创立至今未满三年,却已经发布了两代手机和耳机,甚至又推出了一个子品牌,怎么实现这个速度的?

A:虽然挑战很大,但我们还蛮容易吸引一些优秀人才的。现在的团队,是我目前为止合作过最厉害的。我们属于一起创业的状态,每个员工都有期权,所以做得好的话,大家可以一起受利。

Q:你们团队分散在全球各地,会有什么利弊?

A:首先肯定是有很大劣势的,在沟通成本上,包括语言翻译上、文化差距上,经常有误会或者工作习惯不一样的地方。

但更多元化的团队,能把事情想得更全面,然后我觉得各个地区有自己的一些优势,比如供应链主要是深圳这边,印度也有一点但不多。过去二十年来,中国的供应链已经练就的很强大了。然后硬件开发也比较强,所以硬件团队也在这边。

我们在中国台北有一个软件办公室,因为那边有很多做过 Android 的团队。英国和瑞典的团队主要做工业设计,设计灵感主要来自那边,戴森的前设计负责人就在我们这。伦敦的财务人才很多,所以我们的金融、品牌部都在伦敦。大概是这样子的一个配合。

Q:你怎么保证全球化的团队能高效协作?

A:统一目标后,其他都是次要的。大家对于目标很清晰、很认可的话,就授权让他们搞就可以了,然后去验收结果。

创业之前我看了一本书, Ben Horowitz 写的《The Hard Thing About Hard Things》,最近又读了他的《What You Do Is Who You Are》。书里有个故事,讲成吉思汗如何建设他的军队文化,对我的启发比较大。

当时蒙古的一些帮派群体之间互不信任,相互竞争。成吉思汗先将内部统一起来后,再去征战其他的地方。并且他很会用人才,有开放的思维,对于不同文化背景的人,能看出他的强项是什么。

所以我们现在也很开放,在学习怎么能识别出来大家的强项,然后怎么让大家配合得更好。

Q:有什么具体的方法,确保大家的目标、愿景一致?

A:我们的方法应该跟其他公司一样,会有不同的管理工具:管理会、周会、月会、季度会。季度会上,我们会把各个国家和地区的管理者拉到一起,建立共识。此外我觉得没什么特殊的地方。

Q:据我所知,Nothing 的合伙人很多,这会对你管理公司有什么影响?

A:一个人做太难了。前面说到,手机行业的价值链太长了,所以合伙人多是件好事,我们一开始就基本拥有一个完整的、端到端的能力。有压力大家一起扛好很多,一个人,不一定能扛得下去。

Q:沟通决策的成本呢,会不会因观点庞杂而变高?

A:我觉得观点不一样也是件好事。如果大家观点不一样且不说,那是最坏的情况。说出来,至少我们经过讨论后,决策的正确概率会更高对吧?我一个人做主的话,可能正确的概率会更低。

我觉得不只是创始团队,包括我们现在的高管,都是比较开放的,互相挑战的。这会让我们的决策质量更高,是一件好事。

然后你说怎么做决策,那我们每个人都有自己的专业领域。专业领域里, 我们给予负责人足够的信任。

Q:你在选择合伙人与核心成员时,最看重他们身上的哪些特点?

A:合伙人方面,我比较欣赏的是自学能力,因为我们的业务难度,会随着时间越来越复杂。如果个人没有成长的话,是 hold 不住这件事情的。

后面进来的一些高管,我们主要还是从能力来判断,他有没有我们公司当前阶段需要的一些能力,帮我们把短板补齐,让我们能进入到下一个阶段。

其次就是看他想不想,做一件很有挑战但很美好的事情,因为他完全可以选择去更稳定的平台,可能薪水还会更高,然后工作的时间也更短。他必须得发自内心,想和我们一起做这件事情。

但我发现,其实蛮多人想做的。在我们公司有一些四五十岁的人,他可能之前只做了一些按部就班的事情,希望能在职业生涯里再赌一把,再打一仗,再做一些伟大的事情。

▲teenage engineering 的创始人、设计副主管是 Nothing 的创始合作伙伴

Q:你选择这些核心骨干时,是偏好更年轻的,还是经验更丰富的?

A:我觉得如果选更年轻的,(公司)挂掉的概率很高的,作为创业公司,我们试错的成本非常高。

我的方案是这样子,如果这个岗位需要一个很有经验的人,那我们就找直接找很有经验的人,不要瞎搞了。但同时,我们也要培养年轻人,看他们的塑造力、快速学习的能力。我们目前还没有正式做校园招聘,准备明年开始把这个做起来,让聪明的、学习能力强的年轻人进来,与他们一起成长。

我希望十年之后,如果 Nothing 还在的话,我们的高管都是从内部提拔起来的,而不是一直从外面找。

Q:你觉得自己看人的眼光准吗?

A:随着时间越来越准吧,我以前也犯过很多错误,从错误里面吸取经验教训,所以能越来越准。

Q:你会怎么评估一个人的自学能力?

A:聊天就可以聊出来,就比如我们今天聊的话题,与半年前有没有区别。或者从事务上看,一个做开发的同事过了两年,对市场和经营非常敏感,这其实就是很大的变化,多沟通就能发现。

Q:你自己的学习能力怎么样?

A:感觉还可以,我核心的工作就是学习,因为我们面临的挑战一直在变。

比如这次创业要融资,一开始是很害怕的状态:哇,凭什么有人会给你好几百万美金,万一把钱输掉了怎么办。从那种状态和认知,成长到现在,我们大概拿了 2.5 亿美金吧。

再举个例子,以前我认为人事是个很简单的职位,随便找个人都可以搞定。我看到一个简历,他写着做过人事助理,我想人事助理应该跟人事差不多,就招进来了。结果发现他啥都搞不定,就很郁闷,然后自己去做人事的工作,发现这个陌生的领域学问挺深的,薪酬福利、企业发展、员工关怀、内部沟通,都是有不同逻辑的。

在这个过程中,我可能也没有以前那么傲慢了,去尊敬每一个专业领域,然后告诉自己不要把事情想得太简单。

Q:在工作中,你的行事风格是怎样的?

A:我听说我是难搞的,就是会计较很多小细节,甚至一个界面里的像素错了我都会去提,有错别字也是。我很讨厌这种东西,我觉得交付给市场的东西,就应该要接近完美。

不知道你有没有观察过 Android 手机的 AOD(息屏显示),指纹图标出现之前,会稍微闪 0.2 秒。我之前就问团队为什么一直修复不了这个问题,他们说硬件有限制,没有人能发现的细节,为什么要花那么多时间来搞,要重写很多代码才能解决。我就逼了这个团队很长时间,最终搞定了。

Q:算是一个细节狂魔。

A:我觉得你细节做好了,大的东西也能做好。

Q:生活中也是如此较真吗?

A:生活中我其实很随和的,不会去计较什么东西,因为无所谓,也没有精力较真。

▲裴宇喜欢运动休闲装,看起来干练又随和

Q:你有没有很欣赏的 CEO?

A:很多,我觉得 Elon Musk 是很值得敬佩的,他想把人类带到一个更好的地方。

Tim Cook 是个很好的经营者,然后对细节也很在意,虽然没有什么创新,但是经营方面做得非常好。

Satya Nadella 也是,微软以前是个很官僚的公司,内部做事很难推进的。他来了以后,能把微软转型成现在这样,抓 AI 的点抓的也这么好,真的很厉害。

Q:你想成为哪种 CEO?

A:应该是成为自己。我希望我们是可以给社会带来价值的,而不只是赚一笔钱的公司。所以在这一块,我是比较认可 Elon Musk。但是在公司的经营和对细节的关注上,我是比较认可 Tim Cook。我是不是可以做一个混合体?但我觉得这样说有点扯,毕竟现在我们公司这么小,离他们还比较远。

Q:从小到大,你有没有什么偶像?

A:乔布斯。我以前桌子上放了一个乔布斯的雕像。

Q:他对你起到了怎样的影响?

A:他就是我加入这个行业的原因。其实还蛮伤心的,我相信乔布斯是启发了一代年轻人,进入我们这个行业。那今天,谁来做这个「乔布斯」?好像没有了。

所以如果我们能把科技变得更有趣,我相信我们也可以启发一批今天的年轻人,然后他们加入这个行业,让这个行业更有激情和热情。

Q:我们观察到,手机行业的人才正在流向汽车领域。当前这个行业对年轻人的吸引力,和十年前相比淡了很多。

A:对啊,就是因为科技变得无聊了,所以我们希望把它再变回有趣的状态。像我们小时候,我靠,突然间出来一个 iPod,或者一个 iPhone、iPad,或者 MacBook Air,感觉是颠覆性的一些产品。当初那些有激情的公司,现在都已经变成了无聊的大公司。

Q:你在公司会强调什么公司文化吗?

A:我们企业文化有四个核心价值观,一个是这个「Be the Change」,就是作为变,作为改变,成为改变。因为我们是创业型公司,希望大家都是主动的,而不是被动的。

第二个是「Pride in Product」,就是为产品自豪,我们是产品公司,不要做一些自己不自豪的产品,每个员工都是我们产品的代言人。

第三个是「拥抱多元化」,最后就是「活下来」,不能活在理想中,也要脚踏实地经营这家公司。

Q:这样的公司文化,能否很好地激发员工创新的热情?

A:的确,我们现在这个公司文化里面,对消费者是没有什么关注的,然后对创新也是没有什么关注的。所以这是我们在讨论的一个问题,怎么样把它们加进去。

我们刚才讨论了 80%、20% 的原理,前面三年我们主要精力都在「活下来」上,没有给予「创新」足够的精力。如果我们能把 20% 的精力给到「创新」,我相信应该会有一些突破。

Q:那现在品牌的销量,包括融资情况,已经到了可以考虑更多「创新」的时候了?

A:对,我们现在的选择要比以前多很多。

Q:现在还经常焦虑吗?

A:怎么说呢,感觉已经适应了,或者说比以前抗压能力强了。以前面对经营压力,我还蛮焦虑的。包括我们刚融资的时候,也很焦虑。哇,别人这么信任我们,把钱都给我们了,万一搞砸了怎么办。包括我的父母、朋友也想投资支持,我就觉得压力非常大。

还有我们刚开始招员工的时候也是,哇,你来这里,把你的职业交给我们了,如果你在这里发展的不好,那就是我们的问题。所以每个阶段有每个阶段的焦虑,但现在做了三年,已经还好了。

Q:你平时怎么排解压力?

A:多睡觉挺好。最近我去一个活动,那位八十多岁的老板讲了一句话,我觉得蛮好的。有人问他,你操持这么大的一个盘,会不会有很大的压力?然后他答,你把事情看得像个游戏一样就行了,不要看得那么重。

在游戏里,你要解决问题才能通关嘛,做公司也是一样。面临难题时,你就把它当做通关的过程,这跟我之前的想法是比较像的。

Q:如果有一天,Nothing 发展成了像 vivo、OPPO 这种规模,你会怎么管理?

A:我觉得在中国最有参考性的管理,应该是华为和阿里,他们的组织能力是很强的。

我理想的状态,是我啥都不需要做,但是公司又运作得很好。企业的最高境界,就是你把公司建设得非常完善,平时有你掺和反而会变差。我觉得上面这两家公司,是最接近这个状态的。

Q:你想让 Nothing 最终成为一家什么样的公司?

A:这个就不知道要说多远,说得越远越不靠谱,像是画饼一样。

我觉得 Nothing 的名字虽然有点搞笑,但科技的最高境界就应该是 Nothing,它无处不在,但又无影无踪,因为它完全地融入到你的生活里了。

这听起来很虚,今天的科技水平还与它相距甚远,但我们确实是这样想的。

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