LinkedIn 被收割，Twitter 特斯拉们估计也快了

编者注：本文作者为前福布斯中文版副主编尹生。

微软在昨天宣布以 262 亿美元收购职场社交巨头 LinkedIn，这可能是这家老牌软件巨头在移动市场失利后，试图通过商业市场来破局的行动——而且从这个角度看确实不失为明智之举。

LinkedIn 拥有将近 1.5 亿的月活跃用户，他们是遍布全球大小企业中的职场精英，而微软的大部分收入也来自企业，它的核心直接用户也正是这些职场精英，只不过微软一直没有找到一种有效的方式来建立它和直接用户之间的紧密关系——这让微软擅长的云计算和人工智能等被裹上了一层薄雾——就像 Facebook 与它的用户之间的关系一样，而 LinkedIn 则可以帮助它驱散迷雾、实现这一夙愿。

如果一切顺利，微软就将和那些已经建立移动端优势的公司殊途同归——与用户建立这种关系。从上个世纪 90 年代末开始，微软就试图弥补这个短板，并且通过 MSN 取得了不错的成绩，但 PC 时代的路径依赖以及原有业务并没有出现明显的经济困难，从而妨碍了变革的努力。直到眼看被移动时代抛弃，病急乱投医地收购了大势已去的诺基亚。

但 LinkedIn 不是诺基亚，对微软而言，它不仅提供了面向企业的人力资源解决方案，从而解决企业的燃眉之急，还能帮助微软从人的角度完善其企业级解决方案，建立一张全球范围的“人”的网络，从而提高其为客户创造价值的能力——众所周知，“人”被认为是一家信息时代的企业最宝贵的价值来源，而微软过去并不直接掌握这部分资产。

而对 LinkedIn 而言，微软庞大的全球企业营销网络，无疑是最有吸引力的合作由头。目前 LinkedIn 的主要收入来源包括人力资源解决方案、营销和付费订阅，但这也正是这起并购让人担忧的地方——在社交网络繁荣的时代，正是因为微软将关注的焦点放在了寻找营销机会而非结构性布局上，才最终导致了它的失败，尽管开了个不错的局。

（插图来源：El Espanol）

明白自己需要的是什么，可能是目前微软最大的挑战。手握大把现金、而且现金创造能力一流的微软，只要解决了这个问题，仍然有翻盘的机会，也只有这样，它才可能提供给 LinkedIn 需要的另外一半——从紧张的盈利压力中摆脱出来，放手于微软真正需要的战争，这场战争的对手是 Facebook 和 Google 这样的社会基础设施构建者和运营者。

而这很可能是微软最后一次进入时代主场的机会了，因为并非只有它看到了通过这种变通的方式实施战略上亡羊补牢的机会。在去年底的《互联网 2015：诸神退位与白银时代》和不久前的《就在昨天，中概股泡沫再次破裂了》这两篇文章中，尹生（微信公号 jia-zhi-xian）已经提到了行业的这种变化：

市场风格变化的另外一个证据，是素来贴有价值投资者标签的巴菲特旗下伯克希尔哈撒韦公司，在今年首个季度也出现在苹果公司大股东之列——尽管苹果公司的业绩负增长，而且股价暴跌，同时，伯克希尔哈撒韦公司参与竞购雅虎的传言也流传甚广，同样，雅虎公司也被认为是一家限于没落的互联网公司。

 

苹果和雅虎的共同特点是，它们都手握大量现金、现金等价物和短期投资，而且自由现金流仍然为正。这意味着，当泡沫破裂时，这样的公司不仅更容易幸存下来，而且还能利用其他公司的不利局面，展开收购或其他布局，从而在复苏时变得更为强大。

换句话说，微软收购 LinkedIn 只是一个开始，接下来更多的存在未来战略短板、但现金流充沛或融资能力强大的新旧巨头，将加入到这场互联网诞生以来最大的一次收割和整合中来，比如 IBM、甲骨文、Google、苹果等，而并购的争夺对象可能包括 Salesforce、Twitter、特斯拉、Airbnb、Uber 等。

这些潜在并购目标的共同特征是，在某一代表未来的领域处于主导地位，但盈利压力巨大，需要继续输血和强大的战略支持方，才能实现其定位的最大价值。而并购者们面临的则相反，盈利能力强劲，但存在某些方面的未来堪忧。现在，不确定的经济前景和互联网行业越来越归于平淡的增长，将会把双方推到一起。

类似的并购整合在中国已经进行了一阵子，这可能与中国互联网很少走出去、因而其市场比那些采取全球布局的美国公司更快接近饱和有关，前些年，中国公司的增长普遍比美国公司高得多，但从去年开始已经非常接近，而未来很可能出现反过来的情况，就像智能手机市场，去年中国的增长已经远远低于全球整体增长。

当收割和整合结束时，全球互联网的版图可能随之改变，但也可能什么都不会改变，而只会让更多独立的重要公司过早凋零，而剩下来的少数几个巨头，将拥有更大的权力，但不是因为它们更强大了，而是因为对手少了。

题图来源：Antyweb