乐视网二股东：乐视战略没错，资金危机可促业务主次调整

当整个社会都围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。

鑫根资本创始合伙人曾强赞扬了乐视团队的执行力，并认为乐视的战略正确，只是需要调整方向和次序，团队会将会像军队一样一致前进。

鑫根资本作为乐视的第二大股东，据称，投入到乐视生态中的资金已达到 150 亿元。同时，在 11 月浮出水面的资金危机中，鑫根资本公开表示会“尽最大可能继续为乐视生态提供强有力的资金支持”。

图片来自新京报网

11 月 24 日， 新京报记者在北京专访了鑫根资本创始合伙人曾强。访问中，曾强坦言乐视正在面临三个危机：“第一个危机就是全生态的财务危机，第二个是整个集团的管理危机，第三个就是整个社会对他产生的信誉危机。”

关于乐视生态的财务危机，曾强认为乐视现在的生态布局是正确的，但在主次顺序上需要调整，“贾总应该壮士断臂”，将更多资源放在乐视云和乐视电视上，因为随着电视价格的提升，用户数量的积累速度会放慢，伴随补贴减少，盈利也指日可待。用电视的用户规模来实现正现金流，做到从“物理数量叠加”到“化学反应”。

除了战略上调整，曾强对乐视内部的资金管理也提出了建议，认为“各大板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借”，并且“应该有强有力的 CFO 来制约这种板块间的拆借行为。”

至于贾跃亭个人的社会信任危机，曾强表示“贾总 90% 是一个梦想家”，随后赞扬了乐视团队的高执行力，并且相信“只要方向调整好，次序调整好，乐视会像军队一样一致前进。”

以下为完整采访内容：

“三个月前已提醒贾跃亭存在资金危机”

新京报：去年 10 月鑫根资本受让贾跃亭股份成为乐视网股东，是如何考虑的?

曾强: 2015 年年初的时候，当时乐视的股价比较低，那时乐视的资金相对而言比较困难，鑫根提供了 20 亿元的债权投资，还是很关键的。

在乐视将借款偿还后，10 月份鑫根和重庆政府又成立了个基金，受让了部分股权，成为乐视网的战略投资者。

新京报：对于乐视如今的处境，你怎么看?

曾强：毫不隐瞒地说，如今乐视面临三个危机：第一个危机就是全生态的财务危机，第二个是整个集团的管理危机，第三个就是整个社会对他产生的信誉危机。

对于第一个危机，在乐视所有的产业链上已经表现的很明显了。对此，我们在两三个月前已经提醒过了。那段时间，也就是人们对于乐视股票进行贪婪购买的时候，我们实际上是最恐惧的，对乐视的危机忧心忡忡。

不过，如今创始人老贾和他的创始团队能够坦诚的去公开这件事情，并同时收缩财政和业务战线。这对我们来说，反而更加踏实一点。

新京报：你在两三个月前曾和贾跃亭提到过乐视存在资金危机，而贾跃亭在 11 月才承认了这个问题。

曾强：两三个月前我和他说过，但他听不进去。他的年龄、野心都摆在那。我和他说，不如市场和他说。

新京报：如今乐视手机的资金链问题解决了吗?

曾强：正在解决中。具体涉及上市公司的事情，也不便多谈。

新京报：在资金链危机后，如何再评价乐视手机?

曾强：对于乐视的手机和酷派，需要一些重大的战略和调整。不过，这个战略调整的时间需要和供应商和社会留给乐视的时间进行赛跑，有可能转型获得巨大成功，有可能没转型就死掉了。就目前的情况看，乐视更像是在跟供应链、资本和媒体进行一场赛跑。

新京报：乐视手机的发展达到预期了吗?

曾强：数量上超过预想，第一次突破百万和第一次突破千万的速度都超越了预想。但是，乐视手机采用了低价的销售方式，并且最初的融资方式为债券融资，而非股权融资。这种方式，我们是持有保留意见的。

收购酷派，我们提供了资金。后续整合的过程中出现人才、客户的流失，这一点我们是极为关注的。如今，华为团队来了之后，会做出转型，大概需要 3 到 6 个月的时间，问题是市场上会不会给他们这个时间。

新京报：你曾说年内乐视有可能会打败小米，明年会打败百度，主要原因就是制定了立体的生态平台。如今这种看法有没有改变?

曾强：如果乐视在未来有所改变，将重点放在乐视电视和乐视云上来，我依然觉得这是可能的。

(今年三季报乐视的股东情况)

“乐视云和超级电视是摆脱危机的关键”

新京报：你认为乐视摆脱此次危机的关键是什么?

曾强：在我看来，乐视的战略方向是没有错，但次序存在极大的问题。应该把所有的资金、技术、人员、管理、团队、资源放在乐视云和乐视超级电视上。这样，乐视的七个生态方向都是对的。

对于这七大板块来说，有些是可以说，但不要做的;有些是可以做不可以说的;有些是可说可做的;有些是只说不做的。

新京报:具体而言呢?

曾强:目前来看，乐视汽车是可以说但不可以做的事情。如果未来三到五年，其他板块发展良好，乐视汽车是可以做的。

对于乐视而言，乐视电视和乐视云是既要说，也要做的事情。目前，乐视的 VR、大数据分析、乐视的金融服务等内容是可以做，但不要说的。因为这部分内容是构建核心竞争力的。

新京报：你觉得乐视需要做哪些转变?

曾强：从乐视目前情况来看，我认为乐视接下来需要三大层面的转型。第一点就是从C端入口的粗犷扩张向平台粘性的深度积累。同时，乐视要从物理数量的叠加向化学反应的融合。最后，乐视最终要实现从用户规模的疯狂增长向净现金流的正向汇涌转变。

新京报：刚才你说到，乐视云、乐视电视是乐视的关键，谈谈你对这两块的商业预期?

曾强：乐视现在有将近 1000 万台左右的大电视销量，每个电视用户以每年 600 元的服务费计算，归给上市公司利润 100 元左右。如果用两年时间，把 1000 万台的电视规模做大到 3000 万，专注在一件事情上，那就是 30 亿的利润。

这样的一个利润规模，按照 100 倍的市盈率放大，就是 3000 亿的市值。即使按照 50 倍市盈率，也达到了 1500 亿。

1500 亿的市值是什么概念，就是股票翻一倍，从 40 块增到 80 块。这也就是我刚才所说的，从“物理数量叠加”到“化学反应”，用电视的用户规模来实现正现金流。

我觉得乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将 90% 的时间投入在上市公司，剩下 10% 的时间作为股东，而非以 CEO 的身份参与乐视其他生态业务。

新京报：乐视云上半年亏了 1 个亿，乐视电视因为硬件补贴等原因现金流也并不理想，你怎么看?

曾强：乐视电视今年上半年亏了几千万，预计全年会亏损 1 到 2 个亿。但是规模也翻了一倍，从 300 万台扩大到了 600 万台，这背后是高附加值的用户群。虽然在财务上来讲，是亏损的，但是从用户价值来说，按每个人 100 美金计算，是 60 亿的价值。这在资本市场上是非常划算的。

随着电视价格的提升，用户数量的积累速度会放慢，伴随补贴减少，盈利也指日可待。

新京报：除乐视手机外，乐视云和乐视电视等业务的资金状况如何?

曾强：乐视云和乐视超级电视，作为上市公司的业务，资金是比较封闭的。另外，鑫根最近发布公告，要和乐视合作，发起一个 100 亿的基金。这么看，这两个板块的资金压力是不大的。

新京报：如果乐视没有这次危机，你所说的关于乐视超级电视的“化学反应”会很快发生吗?

曾强：没有这次危机，贾总很可能把精力集中在了其他业务上，忽略了乐视电视可以马上盈利的事实。从这个角度讲，这次危机对乐视电视的发展反而是个利好。

(11月份乐视资金链风波时，鑫根资本曾发表了与乐视风雨同舟的公开信 图据德林社)

“像土地、房地产等业务必须要砍掉”

新京报：资金链危机发生后，贾跃亭宣布乐视要进行战略节奏的调整，您认为调整的难度在哪里?

曾强：乐视转型需要解决 3 个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。

最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。

新京报：你谈到乐视内部需要割舍器官，怎么讲?

曾强：乐视需要对自己创造出的这些组织、人员以及客户等做一个取舍。像是土地、房地产等业务必须要砍掉。另外，比如 Vizio，酷派这种业务，应该让其独立发展，不应该再插手。哪些业务作为核心、哪些作为战略协同、哪些是不应该触及的，乐视必须要分开。

乐视在美国建立了很多团队，不乏明星团队的加盟。我也去看过乐视在美国的一些项目内容，存在的一个疑问是，这些项目是不是你(乐视)今天的财力和能力能够支配的?

比如说，对于那个工厂，我觉得，与其去沙漠里扔钱，应该把这个钱用在刀刃上。

新京报：乐视方面表态准备拿下浙江德清汽车项目的用地，你怎么看?

曾强：贾总会出于对资金、组织管理能力和优先级方面的考虑来做。我认为，比起乐视云和乐视电视，乐视汽车是“伟大的下一步”。但是，如果乐视云和超级电视这一步做不了，那乐视汽车一步就死了。

这就是我一直强调的，乐视的发展方向是对的，但是次序是错的，要有所为有所不为。我觉得，老贾作为颠覆者野心和韬光养晦之间的度要把握好。

新京报：鑫根有投资乐视汽车吗?

曾强：我们有三个项目没有投，一个是乐视汽车，一个是易到，一个是乐视体育。这三个对我们来说，都是比较疯狂的，都是可以说、不能投的事情。这也是鑫根和乐视方面的重大分歧。

新京报：如何看待贾跃亭进入乐视汽车的投资决策?

曾强：我觉得贾总可以将汽车当作自己的梦想，单独成立一个公司，不要冠上乐视的名字，并且与上市公司区分开来。

贾总的精力也不要过多牵扯，主要作为股东，而不是 CEO。乐视汽车的资金断了也就断了，但是要保住上市公司，电视和云是今天看得见、摸得着的东西，是可以继续发展的。

新京报：乐视汽车业务是否也存在资金链压力?

曾强：我认为乐视汽车有很大的压力。对于一个没做过汽车的人，靠梦想是难以实现的。乐视汽车应该等到乐视账面更殷实的时候再做。

“各板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借”

新京报：你如何看待乐视内部的公司体制对这次危机的影响?

曾强：对所有的创业者来说，其实都存在一个悖论。乐视七个板块的布局模式，需要一个强有力的统治者，需要充满领袖魅力的人来执行。从这一点上说，绝对的权威、绝对的股权、绝对的统治力是需要的。

但是，从制度上来说，各大板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借，因为每个板块的股东是不同的。

比如说，乐视云的股东所投资的钱是用来做乐视云的，你把乐视云的钱挪去做乐视汽车，对于上市公司来说，这种行为是侵犯股东利益的。对于非上市公司来说，则是侵犯了投资人的利益。

新京报：乐视方面曾就此回应称，和股东之间签署了借款协议?

曾强：贾总没有意识到这个问题的严重性，这也成了乐视本次危机的最主要原因。应该有强有力的 CFO 来制约这种板块间的拆借行为。当然，我们对于这方面也没有做过深的研究。

乔布斯就曾经说过，每天在办公室的工作是把 1000 个 New Ideas(新想法)、New Proposal(新提议)和 New Partnership(新合作关系)给否决掉。从这个层面上讲，乐视也需要一个 COO(首席运营官)，来为贾总的梦想做 execution(否决)。

为此，我最近还送了他一本书《禅者的初心》，这本书对乔布斯影响很大，主要内容是告诉人们如何专注在一件事情上，把其他的事情放空。

新京报：对于贾跃亭，有人说他是梦想家，也有人说他是冒险家，你怎么看待他?

曾强：我觉得贾总 90% 是一个梦想家，也是个创业家。在中国，即使在 BAT，很难看到有一个团队，可以 24 小时充满激情的工作，全公司上上下下像群狼一样工作。即使是在双休日晚上 10 点后，甚至 12 点，贾总也经常在办公室。这一点可以用无数个案例来佐证，非常感动我。

乐视最强的就是这种执行力，这一点和其他公司不一样。只要方向调整好，次序调整好，乐视会像军队一样一致前进。当整个社会都围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。

当然，对于剩下的 10%，我觉得贾总身边缺少一个可以和他制衡的 COO 和 CFO。没有 COO，使得公司没有 KPI，没有 CFO，使得资金可以随意调动。这是一个非常忌讳的事情，短期来讲，可能会造成危机，长期来讲，可能会毁掉这个公司。

作为股东来说，我们最不希望发生这样的事情，这两者之间度的把握很重要。

题图来自凤凰网