米家获 7 项 2017 德国 iF 设计奖，小米的“百货公司”是如何打造起来的？

以前，可能你会觉得小米是一家手机公司，但现在，走进小米之家你就会发现，小米其实是一家百货公司。

在 2016 年，小米正式将自家旗下的生态链产品拆分出来，成立了全新的品牌，发布了从电饭煲到滑板车等一系列覆盖生活方方面面的新产品。在最近公布的 2017 年德国 iF 设计奖上，共有 7 款小米产品获得了相应奖项。

获得 iF 设计奖的小米产品分别是米家压力 IH 电饭煲、米家扫地机器人、小米无人机、小米米家电动滑板车、小米手环2、小米胶囊耳机以及米家 AIRWEAR 防雾霾口罩。而这些产品所代表的 2016 年小米生态链，共让小米获得了超过 100 亿元人民币的收入，并且拿下了 15 项国际设计奖项。

曾经专注于手机的小米公司，是如何打造出米家这一“百货”品牌的，小米联合创始人，副总裁刘德曾经在 2016 年 12 月的湖畔大学公开课上讲述过创立米家品牌的原因与其中的一些故事。

将生态链产品线单独出来成立米家，主要是源于市面上的一个主要质疑：小米的产品越来越多，是不是就等同于小米品牌的稀释呢？所以米家就此而生，为了把其他小米产品与小米品牌所专注的手机周边产品分割开来。

雷军曾经在 2016 年反复强调，要把小米之家开到 1000 家。在 2016 年，小米共开了 60 家小米之家，这 60 家小米之家相对来说都在比较好的商业地块，门店面积也比较大，大概每家门店在 200-260 平米左右，用来销售小米旗下的所有商品。

事实上，售卖小米和米家产品的小米之家，确实为小米带来了其他普通品牌单一手机门店的不一样的销售效应，拥有各类商品的小米之家整体感觉就像是科技圈的“无印良品”，对消费者的吸引力也确实不小，不少消费者乐于走进小米之家，看看最近小米又出了什么样的新产品。

这样的开店模式就很容易带来额外的销售利益，很多消费者可能本来只是想买个手机，结果看到电饭锅不错，就又买了个电饭锅。百货商店的效益显然是要比的那一的手机门店更具优势的。

在刘德的分享中也提到了这一点，到现在为止，小米之家已经有了不错的门店坪效比，所谓门店坪效比，就是门店单位面积能产生的利润，目前世界上最赚钱的坪效比，第一是苹果店，第二名的是 Tiffany。小米之家的门店坪效比已经处于这两家中间。

看似繁杂的产品线，其实在其中小米有比较强的选品掌控，刘德表示，小米做产品的逻辑是，要针对 80% 的用户需求来做产品，满足 80% 人的 80% 的需求。做非常大众的产品。事实上，在 2016 年米家单独召开的几场发布会中，单独作为重点发布的电饭煲、扫地机器人、电助力自行车，也能看出米家品牌对于生活吃、住、行上面的覆盖式布局。

针对 80% 用户需求做产品源于对此前米家产品的思考。可以这么说，小米手环是小米生态链产品中最为成功的一款产品，在开售的第一年就卖出了 1200 万只，这也让小米成为了世界第二大智能手环厂商。在湖畔大学的分享中，刘德也讲述了打造小米手环的思路：

为什么手环我们能打赢，而那么多做手环的公司打不赢？小米做手环在 79 元，所以那个时候我们就觉得这有机会。第一个机会就是手环徘徊在一个小众市场里；第二个机会是有巨大的价格差，国外的手环要 1500；第三是有巨大的需求，因为智能硬件的兴起，年轻人开始想尝试新东西。

 

当你做一个产业之前，你要先把大逻辑定好，我们定了两个逻辑：第一，我们要用一个大众产品的逻辑做这个小众产品，手环在我们做之前一定是个小众产品；第二，一定要把它做到 100 元以内，极大程度上降低它的尝试门槛，让每个年轻人，让一个出租车司机都愿意试一试。首先，把成本降下来（过去手环要 1000 多块）；其次，要有粘性（传统的手环没粘性）；

 

最后，把功能限制到非常狭窄的定义的功能范围，因为这样你才能把成本控制好。我们就留了几个功能：计步、计睡眠、算卡路里、叫醒你、自动解锁，其他的功能全干掉，因为任何一个产品 80% 的功能都是没用的，只有 20% 的功能承载了 80% 的需求。

其实仔细看下米家产品线中的产品就能发现，其实不少米家产品与小米手机所贯彻的高性价比走的高性价比路线几乎相同，用设计感统一的产品直接对标同类的旗舰产品，再给出一个更低的售价，借此来吸引消费者。除了产品的形态和功能，对于推出产品的节奏把控也同样重要。

毕竟要用低价高质来直接对标旗舰，那就要求自家对产品的供应链和生产有极高的把控，才能用较低的成本做出高质量的产品。刘德用小米移动电源例子解释了这一点：

移动电源的产业本质是个尾货生意。电芯厂给各个手机厂商提供电池，到了年底这个型号富余 20 万支，那个型号富余 30 万只，它有库存，苹果也是有库存的。有了库存以后怎么办呢？做一个壳，把他扣上，起个名字，这就出现了移动电源这个生意，所以它本质上是尾货生意。

 

到了 2013 年 4 月份的时候，联想出了一条消息，说联想今天已经是全球最大的笔记本供应商了。商业是一个信号学的世界，就是信号很重要，因为 2013 年是笔记本受到 iPad 的冲击最严重的一年，所以笔记本在减产。当然今天又不是这个局面了，这个世界变化太快。从时间轴上， 2013 年上半年笔记本整个萎缩，它的 18650 电芯出现大量的尾货。

于是小米抓住了这个时机，在 2013 年找到了三星和 LG，用联想的价格拿到了电芯尾货，在 2013 年 12 月正式推出了小米电源。

当然，看似发展前景格外光明的米家品牌上，仍然悬着一把“达摩克利斯之剑” ，那就是单独产品出现问题后，给整个品牌带来的在消费者层面上口碑和信任度的负面影响。本质上，米家所做的百货商店是个口碑生意，小米手机极大的出货量给了小米生态链产品的机内曝光带来了极大的流量，用户可能觉得小米手机不错所以再买来小米生态链旗下其他产品买来用用，觉得生态链产品也不错再推荐给身边人购买。

所以如果一旦单一的产品出现严重的问题，在消费者舆论上，单一产品的问题，就会成为米家整个品牌甚至小米的负面。人们不会说某某产品不行，而是会直接说，米家这个牌子不行，小米不行。

另一方面，由于零售业的盈利本质上还是需要大量出货销售，所以只有小米将更多的小米之家在线下铺开，才能带来更多的零售销售量以实现盈利。目前开店的小米之家主要覆盖的是一二线城市中比较好的商圈地块，较大的店铺面积也能几乎展示全米家旗下的所有商品，但如果按照雷军的计划在几年内让小米之家开店数量达到 1000 家，如何布局三四线城市可能是需要重点考虑的一件事。