贾跃亭和乐视模式的“遗产”

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摘要：对那些曾经以“乐视模式”为对标对象的公司而言，这注定是一个尴尬而痛苦的时刻。但无论是以何种角色出现，贾跃亭和他的乐视模式都将是中国互联网发展史上值得审慎对待的一页，在中立严肃地审视贾和他的乐视模式的“遗产”之前，一些重要的教训很难被真正吸取。

在孙宏斌宣称“贾跃亭辞职是必要程序，不辞职就开除”后，贾跃亭在乐视的创业家生命恐怕很快就会走向终结，可以想象，一个失去贾跃亭的乐视也很可能不再是那个盛产故事和 PPT 的乐视，而对那些曾经或多或少以“乐视模式”为对标对象的互联网公司而言，这也注定是一个尴尬而痛苦的时刻。

但无论是以何种角色出现，贾跃亭和他的乐视模式都将是中国互联网发展史上值得审慎对待的一页，在中立严肃地审视贾和他的乐视模式的“遗产”之前，一些重要的教训很难被真正吸取。

两年前，尹生（微信公号：尹生价值观）曾经写过一篇《质疑一家互联网公司的正确姿势》，那是我迄今唯一一篇近似专门写乐视模式的文章，那篇文章中提出的几个质疑角度，即用户力、资本力、生态力、变现力、人才力和愿景力，眼下便可以拿来作为翻开贾跃亭这一页、审视“遗产”的正确姿势。

贾跃亭的“遗产”之一，与创业家精神和企业愿景有关。

一家公司的成长，有些像在漫无边际的大海或虚无的原野上寻找确定性的人类早期英雄，他们受内心使命感与愿景的驱使，有勇有谋有行动力，不同的是，有些英雄走得更远，因为他们令使命感和愿景超越了个人，而成为某个组织或集体的长久的一部分，而有些英雄则沉溺于自己的快感，所以当他们享受胜利喜悦时，往往也是神话结束之时。

当贾跃亭带领乐视从众多视频网站中杀出来，成为第一家持续盈利的视频网站，并围绕视频内容和用户展开生态扩张，在手机和电视领域拥有一席之地，也就是成就所谓的“乐视模式”时，他是一个不错的创业家，但问题是，你不确定他接下来要往何处去，你也不知道在仅有的使命感和愿景中，有多少超越了他个人。

多年来我坚持不写乐视的一个主要原因，是我不知道这些问题的答案：你不知道贾做这一切时，仅仅是出于个人安全感的需要（尤其在当年牵涉某高官案件的风波后），还是以一个纯粹的创业家的方式在行动。如果是前者，他所做的一切的潜在出发点，就可能不是企业的生命延续性，而只是他获取安全感的手段，这将令企业失去方向，处于巨大的不确定性中。

这一点可以推而广之，对于那些为了走捷径而不惜冒着违法风险的公司，你必须对其价值打个折扣，因为欠下的帐就存在迟早要还的风险，这会使公司处于更大的不确定性中，就像前些年某知名企业，苦心经营了多年的产品和品牌被收回，使公司遭受重大打击，因为它早年在关键的环节（获取相关授权时）采取了“非法手段”。

贾的第二个“遗产”，与生态经营及其边界有关。

贾跃亭和雷军并列为生态经营观念在中国互联网行业的两个吹鼓手，两人的公司在某个阶段也从中获益匪浅——没有围绕视频内容的生态扩张，就没有“乐视模式”，没有围绕移动终端平台的生态扩张，就没有一度估值超过 400 亿美元的小米。

但两家公司遭遇瓶颈的方式并不一样：乐视的问题出在扩张过度，在进入汽车制造业和交通业之前的乐视，并没有离开其占据一定优势的生态太远（虽然也已经有较大跨越），而当它这样做时，它进入了完全不同的生态，乐视不再是生态经营者，而是多元化经营者；小米则卡在扩张不够，即在产业链的零部件和产能环节，以及内容环节，它没有提前进行布局，以便提前为行业成熟期的整体竞争做好准备。

换句话说，两人都对生态的中心和边界认识不足。目前关于生态经营的主流认识，可能仍然停留在产业链（前后向一体化、产业链整合甚至产业链营销）或多元化经营阶段，而一个真正的生态，既需要空气、土壤和水分这样的适宜环境，也离不开在其中活动的参与者，更重要的是，它是建立在一些自组织规则上的，比如围绕食物链的相互适应。

放在企业语境，生态经营意味着，无论你是希望成为某个生态的主导者，还是只是作为一个参与者，都必须对你所在的生态有一个整体概念，比如，它的核心用户和用户价值是什么？对一家企业而言，核心用户和用户价值就是生态的空气、土壤和水分，它们提供产品和服务的需求驱动，同时也反馈资本，从而支撑起庞大的供需/生态食物网。

对一个生态经营者而言，要想成为生态赢家，就必须确保整个生态的生产率（对生态主导者而言）或自己的生态生产率贡献（对生态参与者而言）的竞争力，这是生态经营区别于产业链或多元化扩张的主要地方。

比如，由于小米没能及时介入硬件产业链或内容，从而影响了生态的生产率，因为这会影响及时供货、产品体验和价格竞争力，而这些又是确保小米生态的核心——围绕移动终端平台的核心用户价值建立和维持的关键，以及提供足够的用户需求驱动和相应资本反馈。

在乐视那里，最大的问题是，仅靠视频网站，在相当长时间里并没能扮演起生态所需的土壤、空气和水分的角色，因为中国视频行业的竞争还很激烈，商业模式的短板也明显可见，即过多的资本用在了内容获取和流量支出上，而用户价值的独特性和用户的粘性又始终难以形成，因此，很难提供一个庞大生态所需要的需求驱动和资本反馈。

尽管乐视网已经盈利，但这很大程度上带有运气成分，早年当别人没有认识到互联网版权的价值时，乐视廉价签下了大量互联网版权，但随着这些版权授权的到期，以及增量版权在竞争中重要性的增加，运气的红利将逐渐消失。而当它进入更多领域，特别是汽车领域时，便出现了严重的生态水土流失。

放眼中国互联网行业，腾讯和阿里这样的成功生态经营主导者，它们的生态都建立在一个或几个这样的核心业务上，阿里是电商，而腾讯是游戏和社交，这些业务提供了最为丰富的生态土壤、空气和水分。

贾的第三个“遗产”，与变现力和资本力的平衡有关。

“互联网行业相对于传统行业，最大的不同，是风险投资机制的引入，这意味着一家公司可以用那些看好其未来的钱，来投资未来，至于这些钱，他们也知道应该愿赌服输。传统行业的公司会因为资不抵债而破产，而互联网公司几乎没有什么贷款，有的只是对未来的信誉，本质上说，就是讲故事的能力(包括让投资者相信故事的能力)。”

这是我在《质疑一家互联网公司的正确姿势》一文中对资本力的叙述。但如果一个过于依赖于外部输入的系统，那么它将很难持续，这是系统研究者得出的众多普遍规律之一。也就是说，如果只有资本力，而没有变现力，也难以持续。

我在前述文章中将变现力叙述如下：如何将用户的注意力转化为其钱袋子的份额，是评估一家互联网公司的重要一环，虽然在中早期互联网公司可以通过机构投资来获得资金来源，但从长远看，变现能力会影响这些机构和员工的信心，因为烧钱率始终是悬在所有员工上方的达摩克利斯之剑。因此，优秀的商业化人才是所有互联网公司的竞争焦点之一。但变现不等于盈利，真正重要的是营收增长和通往盈利的趋势。

换句话说，对贾跃亭这样的 PPT 大家而言，尽管在一定时间内可以通过建立投资者的“对未来的信誉”而获得大量外部输入，但迟早他们必须建立起内部的资本反馈机制（变现力），因为风险投资者也有自己的周期，同时，企业在进入成熟期后，更为稳健的投资者将取代风险投资人这样的外部角色，成为企业生态的一部分，伴随企业始终。

而乐视眼下的问题，就包括不同资本提供者的不同利益诉求和评估标准引发的冲突，而盲目扩张导致的核心迷失则加剧了冲突。相对而言，小米的变现力要好一些，这也让它的生态暂时得以维系，而要重拾生态的升势，也就取决于它能否建立更丰富的生态土壤、空气和水分来源。