为什么你的办公室如此设计？全球第一空间研究员这样看 | 灵感早读
作者 | Riceman，本文授权转载自UX Coffee 设计咖
本期，我们请到了前 Steelcase 资深用户研究员王禹石（人称石头）。Steelcase 是世界第一的办公空间/办公家具制造商，客户包括苹果、微软、腾讯、阿里巴巴等等。不同于传统的互联网或软件公司，王禹石的研究课题非常特别。
他和我们分享了：
他的成长故事
Steelcase 用 2 年时间做用户研究
未来的办公空间会是什么样的
怎么做探索性研究
如何将研究转化为设计方案
如何衡量办公家具产品的设计成效
如何提升「观察力」，成为柯南君
至今还没毕业的资深用户研究员
大家好，我叫王禹石，本科学的是工业设计。我当时特别喜欢机械，想学机床、流水线，以为工业设计是做这些的，算是误打误撞进了设计一行。我 2006 年 到美国读书，后来加入了办公家具公司 Steelcase，并被公司派到香港做设计调研。
其实我最早是来美国读 MBA 的，不过只读了 3 个月，因为觉得学校不是很好，学不到东西，尽「骗人」，比如改数字来让报表更好看、以便跟银行交涉之类的，跟我在设计这一块学到的东西不太一样，所以就退学了。
然后我就在萨凡纳艺术设计学院读工业设计的研究生，快毕业的时候转专业读了设计管理，不过我到现在还没有毕业（笑），打算有一天回去答辩毕个业。
萨凡纳艺术设计学院
最早接触用户研究的经历
我最开始在萨凡纳读书的时候，是做汽车的设计，当时我以为设计就要做得漂亮、酷炫。夏天的时候有一个汽车设计的项目，我的导师一直问我「你为什么这么设计？你这样设计，背后的考量是什么？」。他每天都和蔼又不厌其烦地问我这样的问题，让这些问题在我脑子里扎了根。
我们当时设计的其实是一款警车。10 个礼拜做了两个 1：1 的汽车内室模型，在操作层面的收获很大， 因为可以直接接触到汽车的材料。
但后来回头看，当时我比较侧重形式，做的设计其实是比较应激的反应，就是看到了警察的一些状态，就认为我应该这样去帮他，而不是去想到底为什么要这么设计，没有深入地去思考他们面对的最大的问题是什么。
这个项目是我最早接触用户研究的经历。我当时会坐在警车的副驾上，经历过警车开到 110 迈的飞驰，还有在高速上掉头之类的。那时候调研做得比较浅显，没有什么笔记，就是组员回来之后，各自聊一聊他们酷炫的经历，比如「警察是怎么骂人的」。
最早接触用户研究的经历：坐着美国警车在高速上掉头。
我一定要去这家公司
Riceman：那你是怎么加入 Steelcase 的呢？
石头：那时候我没有任何人脉，我给很多公司打过小工，比如给微软的广告部门做 PPT，后来给一个小型对冲基金做网站美工。
我在萨凡纳的导师有一天突然给我发职位，说在 Steelcase 有职位，把我介绍给他们的 SVP，但他没有告诉我具体开放的是什么职位，我当时都没有听说过这家公司。我去了之后，就被震住了。
我一进去这个空间，就觉得跟很多我去过的地方安全不一样，觉得「哇原来还有这么炫酷的地方」，我当时就觉得「我一定要去这家公司」。
但我当时跟他们展示的东西跟他们的要求完全不匹配。当时我展示的全是调研方面的东西，但其实他们需要的是一个做服务设计背景的人。
谁知道过了两个礼拜，他们给我发了一个邮件，说你来面试的时候讲了很多研究方面的经验，我们这里刚好有一个设计调研的空缺，可能会回国做很多调研的东西，我觉得你非常适合。于是我就这样去了 Steelcase。
我后来才知道，这当中其实还有一个巧合，就是我之前在 Ethnographic Praxis in Industry 这个会议上展示了一个小的研究，那一次会议上我后来在 Steelcase 的老板就和我坐在一起，我们还聊了几句，互相有印象。
后来他还去问过我之前的老师，问我这个人怎么样。我觉得最后可能各种印象、关系都搭在了一起，平时人品攒得还不错，就这样被录取了。
Riceman：我觉得与其说是人品和巧合，不如说应该归功于你前期的这些经历，它们都给你这个 offer 打下了铺垫。所以说在会议里，说不定坐在你旁边的未来就是你的老板，大家也可以留心一下（笑）。
Steelcase 全球总部办公室
产品研发以洞察为导向
Riceman：你给我们介绍一下 Steelcase 吧？
石头：Steelcase 是一个 100 多年历史的公司，成立在密歇根的大急流城（Grand Rapids），这里是美国家具工业的摇篮，很多大师都出在这里（比如说做工业设计的同学应该都听过的做伊姆斯椅的 Charles and Ray Eames，还有 Geroge Nelson）。
Steelcase 没有这么多设计大师给我们「站桩」，我们当时还有个非常有名的竞争对手叫 Herman Miller，但是 Steelcase 一直保持着办公家具市场份额第一。
Steelcase 有很多大客户，比如苹果、微软、洛克希德马丁、波音等等，在国内，华为、腾讯、阿里、大疆都是 Steelcase 的客户。
我们在全球有 20 个工厂，是一家 B2B 的公司，不做零售。在这样的业务背景下，Steelcase 不是特别为人所知。但大家可能都知道 IDEO，其实 Steelcase 曾经收购过 IDEO，帮助他们度过当时的财务危机。
也因为两个公司的创始人是好朋友，各自办公室里有一个高清摄像头连到对方办公室，24 小时连线，所以两个公司有邻居的感觉。
每年 Steelcase 都会把高管派到 IDEO 的办公室，接受设计思维的熏陶，所以整个 Steelcase 非常注重设计思维，Steelcase 所有的产品都是洞察导向（insights-led）的，不是市场导向，也不是用户导向，这一点特别有意思。
还有不太为人所知的是，Steelcase 做了很多推动文化创新方面的事情。比如它也是 TED 大会的独家家具供应商，也是 TED 最早的赞助者之一。我们的同事在斯坦福 d.school 也贡献过一些力量。
Riceman：我不知道国内互联网公司的办公室是什么样子的，但是在硅谷， Steelcase 几乎是处于绝对统治地位的，我在公司园区里逛了一下，发现整个公司里所有的办公椅都是 Steelcase 的，不管是办公室里的、还是会议室里的，甚至连公司茶水间里的椅子都是 Steelcase 的。
Steelcase 专为内向性格工作者设计的办公环境
你最好的姿势是下一个姿势
Hoka：那你在 Steelcase 的时候，做的是哪些产品的研发呢？
石头：我们不是做针对某类产品、某条产品线的研究的，我们的组叫 Workspace Future。Steelcase 已经是全球市场份额第一了，在这个时候就没有超越的空间了。
做领头羊是很困难的，我们 CEO 说「所有人都在你身后端着枪，瞄着你的脑门」，你想要在这个市场上继续领先，不是要做所有人都已经做过的东西，你要做的是创造新的东西。所以我们团队是一个非常注重探索的团队。
有些同学可能很难想象，办公家具还能有什么新的花样。我们针对的其实不只是办公家具，而是整个办公的体验。
比如我们有一款接线板叫 Thread，设计的时候不只是考虑到如何使用、长什么样，还要考虑到怎么安装它，我们会给你一个模板，你可以很快地在地板上画一个圈安装它，高度凸起也非常低，成本还比传统方式便宜很多。
你可以把它放在会议室或者非常开放的空间，你可以拖着它走。你只有看到这个东西，才会知道「啊这就是我想要的」，尽管你之前可能没有见过这种东西。
Thread 接线板
我们公司做的很多东西可能看起来没什么，但当你真正参与到这个创新项目里，才会知道大家研究得有多深。我们组研究的是办公环境里的行为。
比如说你在公司里，你自己一个人在办公台上办公、你和隔壁同事小声谈话、老板找你谈话聊一下任务，这已经是 3 种不同的办公行为了。所以你会发现，整个办公环境下这么多人，会有很多不同的行为。
我们有一个概念，叫做 Palette of Place，我们把整个公司看做一个整体的环境，里面要能支持各种各样的办公行为，每一个微环境（micro-environment）都是要有特殊的产品去支持的。我们非常强调怎么用产品的物理特性和可供性（affordance）去设计体验。
比如你坐在一把高的椅子上，你上去、下来非常容易，但如果你坐在沙发上，上去下来是要费一番功夫的。简简单单的一个家具，它们促进的行为是不一样的。在设计的时候，我们会根据目标场合，有意识地做这些调整。
我们看人体工学，也不是找最适合的尺寸、最好看的样式，我们不是像 Herman Miller 那样给你做最舒服的椅子，我们认为「你最好的姿势是下一个姿势」。我们推崇的是一个动态，你动起来，才会让你健康。
我们的目标不是让你在一把椅子上坐八小时不累，我们的目标是让你在办公环境里动起来，提供给你不同的家具，能支持你不同的办工姿势，从整体的角度来让你健康、舒服。这是 Steelcase 比较擅长的，从对办公行为的深层理解上来找到新的突破点。
Steelcase Ology 办公室桌椅
用 2 年时间做用户研究值得吗
张挠挠：你刚才提到洞察导向的用户研究，而不只是市场导向或用户导向的。可以和我们讲一讲这对你的研究工作有什么实际影响吗？
石头：这会给我们的研究工作一些指导。我们在做调研的时候大部分都是探索型的。和互联网公司不太一样的地方在于，我们做的项目通常周期比较久，因为我们是做实体的，一把椅子可能要卖十年，一个互联网产品估计两个礼拜就要更新一次吧。
所以产品寿命或者在市场流通的时间决定了你要花多少精力来做前期调研事情。我们可以花六个月到两年的时间对某个东西做深入的调研，但是在互联网公司是一定不可能的，两年你都没有东西出来那你估计都挂掉了。
但是我觉得有一个权衡——互联网产品快没有关系，失败了可以改；但是家具这个东西没办法，顾客有十年的保修，十年之内都是你的问题。
一把普通的办公椅的背后，可能是数月甚至数年的研究积累。
怎么做探索性研究
Riceman: 那么对实体的办公家具来说，你们具体是怎么做探索性的研究的呢？
石头：易经里讲唯一不变的就是变化。所以我们做探索性研究首先要确定，归根到底你要了解什么问题？很多时候表象不一样，但我们的根本需求是一样的。很多时候你在办公环境里其实根本的需求无非就是那么几个。
对办公环境来说，调研的领域（domain）有这么一些：比如隐私（privacy）是一定要研究的，涉及到你一个人工作和与其他人合作；那么相对的就会有「协作」（collaboration）这个领域。
「Collabroation」的概念比中文的「合作」、「协作」要丰富，比如有各种各样的开会形式，我们去看这些会议到底发生的是什么事情。比如有一个人说、其他人听的「信息型」（informative）会议，信息是流向一端的；也有「评价型」的（evaluative），比如大家对一个设计给评论和意见，大家一起商讨并达到共识；最后一种就是「创造性协作」（generative collaboration）。
比如开会之前我们有个目标，要解决一个问题，大家通过开会去创造一个新的东西，是个从无到有的过程。所以按照行为的方式你可以把很多不同的表象汇总，变成一个简单的框架，用这个框架去想在不同的场景下应该怎么做。
在这个框架的基础上，你要对产业趋势有一个判断。我们要做前瞻性的东西，一定先要了解最本质的东西，因为这些核心的需求是不会变的，而影响这些需求表现方式的东西是在变的。
Steelcase 的产品开发周期往往很长，四年、五年算是短的了，所以一定要提前判断出来我们会受怎样潮流的影响。
比如我们之前成功地预测过移动端在办公场景中会变得很流行，你可以看到过去几年智能手机给我们的办公带来的变化。将来会有越来越多的跨地域协作，越来越多协作是通过数字产品来实现的，比如直播、看视频等等。
越来越多的跨地域协作，需要相应的办公空间设计。
实例：研究成果转化为实际设计方案
Riceman: 你们成功预测了移动办公，这对于真正去设计和制造办公家具有什么影响呢？你怎么把这种对趋势的解读和研究成果翻译成一个可操作的设计方案呢？
石头：我举个例子吧，比如我们曾经提出过「游牧办公」（nomadic work）这个概念，就是你可以在任何地方办公，没有固定工位，这是笔记本电脑和手机这样的智能设备的普及造成的现象。
德勤是我们的客户之一，他只有很少的人在总部工作，很多员工都是在客户的公司工作。但问题是如果 90%的工位都是空置的，对企业来说经济上不划算。
所以我们就说，如果我们把原本一个能容纳一千人的空间，把大家固定的工位去掉，营造出一个容纳三百人的可流动空间，这样就在系统层面把问题解决掉了。
另外我们要考虑的一个问题是，这些员工整天在客户的公司工作，可能会产生一种「我是客户公司的员工」的感觉。所以在他们回总部之后如何给他们营造一种公司的归属感也是我们要解决的，这样可以帮助企业更好地留存这些员工，让他们开心地在公司里面长久地工作。
又比如我们预测到移动办公会大行其道，你有没有想过它会对椅子的设计有什么影响？其实因为有了手机，你办公时的姿势也会变了，人体工程学（ergonomics）就都不一样了。我们就会做很多观察，从社交、空间和信息（social, spacial, informational）三个层面去找这些问题。
又比如，在教育这方面，我们推出了一整套教育解决方案，去迎合一些新兴的教学行为。现在的教室里，学生点对点式的的主动学习行为变多了，学生可以四个人组成一个小组，也可以一堆人围坐在一起，有好多种变化方式，教室不再只是被动接受信息的空间。如果教室的家具还是固定在地上的，那就不能很好地支持这些变化。
张挠挠：我记得我们原来在密歇根大学读书的时候有一个讨论教室里的椅子是 Steelcase 做的，每把椅子都有轮子，下面有一个可以放包的架子，可以坐着那个椅子到处跑。
Riceman: 这也让我想到本科的时候很多一两百人的大教室，所有的桌椅都是固定的，可能这种环境就不是很鼓励学生之间做小组活动，更有利于老师单向的教授。
石头：对的，这个学习的过程和行为在发生变化，但你的空间没有跟着这个变化，这是症结所在，所以把空间也进行变化才能解决这个问题。
我们一直相信好的科技是用户根本注意不到的，特别是办公家具，你如果不说可能真的感觉不到，但没有了你才会发现它们的价值。这可能也跟很多互联网产品的设计理念是相通的，可能就是潜移默化的，不需要去强调什么。
密歇根大学一教室
Steelcase 为教学模式的变化设计的配套桌椅，鼓励学生之间的小组讨论。
如何衡量办公家具产品的设计成效
Riceman: 你们怎么去验证产品确实起到了作用？大到对办公环境进行改造之后对公司的文化、氛围、管理系统和组织结构等等比较虚的方面，怎么去验证你们确实起到了好的效果？小到一把椅子怎么让一个员工的工作效率得到提升、怎么衡量员工是不是因为这把椅子变得更开心了？
石头：其实这个时候靠的是「讲故事」。当然我们也验证，比如用学生的成绩作为一个衡量标准去做对比。
而更重要的是行为的变化，可以用「插入式观察法」inserting observation：就是两个相同的环境，我就把其中一个环境的椅子变了，比较前后有什么变化，比如是不是对用户产生新的想法产生了积极的影响。但是很多时候是很难去做这些事情的，所以有时候就要靠研究员去讲故事。
我们不刻意追求一个量化的指标。很多时候最重要的是你怎么去说服别人，如果你的团队和客户都买账，可能就不需要特意去用数字证明什么事情。
所以让别人「买账」的过程就特别重要，这就需要讲故事。「讲故事」不是「编故事」，而是需要我们做「溯因逻辑」，看到现象去猜测当时的场景中发生了什么事情，像侦探一样去还原犯罪现场。
所以我们做用户体验的过程不仅要发现问题本身，更核心的是要把问题还原到当时的环境下去想。比如宝洁在印度开发剃须刀，如果只是当成工程化的问题去处理，就会想把价格变便宜、把现有的产品和市场运营的消息改一改就可以了。
但是当这些高管和工程师飞到印度之后他们就发现他们没有 24 小时自来水，他们甚至都不用水去刮胡子。所以这就让他们对整个问题的情景有了新的理解，他们在做产品创新的时候就不会带着原来的框架去想。
更重要的是把问题的复杂程度重新还原，真正地去建立同理心。我们强调同理心，不只是说你要知道大部分非洲人每天生活成本在两美金以下，你没有到那边扮演他们的角色，和他们生活一段时间的话就根本不能理解他们在那个环境下的行为，这种情况下就不是同理心，只是同情心。
一印度青年使用普通的、尚未根据印度缺水情境改良的剃须产品
如何从行为观察中找到「背后的真相」
Riceman：如何建立同理心？怎么从观察结果中得出更深入的结论和真相呢？比如你做办公体验，你怎么从观察中得出结论说这个办公椅的设计对这次会议的结果造成了影响呢？
石头：我们做研究，不应该是直接去找相关性，而应该更多地去观察用户行为的特征，把各种碎片的信息综合起来去分析——这其实是很难的，同样一个事情，不同的人去观察会记录下不一样的东西，得出不一样的结论。这也是为什么我们说用户研究这件事情是有门槛的。
我之前有一个学生，他说他想给外公设计一款产品，帮助到他外公的日常生活。他知道外公有老年痴呆症，所以想到了给他外公设计一款手环（防止老人走丢）。
我听了以后，我就问他：「你还观察到外公其他什么行为没有？」。他说外公会经常坐在楼下和邻居聊天，热心地给邻居解答问题。在家里，他会帮一家人洗碗、做家务。我听了之后就启发他，让他思考一下他观察到的这些行为意味着什么？
我觉得，他的外公其实是在想「我还能帮别人」，他有一种「被需要的需要」。这才是他他外公真正的心理需求，而这并不是手环所能解决的问题。手环是为外公家人做的设计，而不是为外公做的设计。
所以我们说做用户研究，需要你对日常生活中的细节有很敏锐的观察，并且去做深入的分析和判断。
符合老年人内心真正需求的产品是智能手环吗？
如何提升「观察力」
Hoka：我特别喜欢你之前的比喻「做用户研究就像警察探案」。有的人就像名侦探柯南一样，但有的人就像小岛元太。大家都看了同样的东西，但是得出了不一样的结论。我想知道如何提升自己的观察能力呢？
石头：首先，就是要多看，多观察。我们中国字里所谓「聪明」，就是「耳聪目明」，你要眼睛看得清楚，耳朵听得明白。
记忆中我最早接触「观察」，是在大学的素描课上。我一开始画素描的时候，看到一个物体，看到是一个轮廓，然后我就在纸上画出一条线，去把轮廓勾勒出来。
素描课的老师让我再去仔细去观察那个物体，我仔细看，发现其实那个物体的边缘并不是一条线。老师说那里是「光和影交界的地方」，你要想办法用画笔把它表现出来。
再仔细观察，你会发现那个交界的地方会随着你观察角度的不同而产生微妙的变换，你要仔细地去观察，而不是想当然地把物体轮廓用线条画出来。
所以你可以从自己身边的事情开始积累，多观察的同时多思考，多问自己一个「为什么」，你可能就会发现日常生活中一些常见的事情都值得去观察和思考。
做用户研究就像探案：有的人像名侦探柯南，但有的人就像小岛元太。
「观察法」不简单
Hoka：你平时工作中经常会用到哪些研究方法？你最喜欢哪种？
石头：我先说说我很少用什么吧。「问卷调研」是我很少用的研究方法。定量研究的门槛很高，并且需要大量的资源。我说的当然不是那种大家在学校课堂里设计的问卷，那种我觉得是比较随意的。
在公司做研究，需要你有很强的学术积累和专业背景。比如我们研究「办公协作」这个课题，你要确定你需要去衡量哪些维度的东西，而这些维度必须是有科学依据的，不能是你随随便便主观定义的，如果你没有相关的背景，就要去找文献资料来佐证。
另外，前期的用户筛选、后期的数据分析以及解读，你都要做到科学严谨，这些都使得「问卷调研」这个方法在公司里显得不那么好用。
相比定量研究，我个人更喜欢的是定性研究，尤其是「观察法」，这可能也和我这个人的特点有关。我比较善于观察和捕捉细节，对于别人不太留意的地方会更敏锐。
「观察法」其实可以分为四种：
- 主动观察 (active)
- 被动观察 (passive)
- 参与式观察 (participant)
- 插入式观察 (inserting)
主动观察：举个例子，比如我们在超市里观察人们的购物行为，我们看到一个人从货架上拿了一个商品，看了几眼又放了回去，然后又拿了一个商品，看了几眼后放进了自己的购物车。
这时候我们就会想知道她是怎么做出这个决策的，她的心路历程是怎样的。为了知道这一点，你就要打断她，然后基于她的这些行为去询问——这就是主动观察。
主动观察：打断她，问问她刚刚行为的心路历程。
被动观察：很多时候因为种种原因，你没有办法、或者不适合主动打断后询问，这时候你就需要用到被动观察法。我们有一个词叫做「墙上的苍蝇」(Fly on the wall) ，很形象地描述了这种方法。我们调研的人员就是躲在角落的一个苍蝇，尽量做到不干扰现场，这和FBI的「不破坏现场」原则其实是一个道理。
因为调研员的出现也可能会对用户行为本身造成影响，你要把这种影响降到最低。我们可以在用户行为全部完成之后再进行回访。
被动观察：不破坏现场，做一只墙上的苍蝇，安静地观察。
参与式观察：其实它也就是我们通常说的田野调研（Field Reseach）。在人类学研究里，真正的田野调研要求的不仅仅是调研员本身去到实地观察，而是需要你融入实地（比如一个丛林部落），参与当地生活 1-2 年的时间，观察当地的社会和经济等等的情况。
我的毕业论文就用到了这个办法，我当时做的是关于中国企业创新的话题，我去到了一个和机械制造相关的公司，每个月他们付给员工 800 块，我在他们的员工宿舍里住了 3 个月，和他们的员工一起生活。
我觉得哪怕你之前是在 Google 工作，去那里住三个月基本上也就没什么斗志了，因为你每天思考的问题不是什么公司战略，不是什么企业创新，而是你明天吃饭要怎么办。
这种观察法使得你自己完全代入进去，你可以自己问自己，观察自己。事实上这种办法也是现在很多创业的人在用的办法，他们让自己成为目标用户，然后去感受自己需要什么。这也可以说是「自我分裂」——你把一部分的自己抽离出来去观察另一部分自己。
参与式观察：想要了解他们，就变成他们。
插入式观察：这个比较简单，就是在两个场景中保持其他东西不变，你在其中一个场景中加入某一样东西，观察用户的行为发生了怎样的改变。
比如在办公环境中，我们把一张一直在那里的桌子去掉，然后就去观察它对员工产生了怎样的影响。它有点像是互联网公司常用的 A/B 测试那种概念。
插入式观察：同一个办公环境，变化其中一个因素，观察它造成的影响。
所以我觉得这四种是一个简单的定性调研的框架，大家可以根据自己的实际情况，选择适合的方法。但大家千万要记得，比方法更重要的是你客观记录下来的东西，以及你根据你的观察记录最后得出的结论——如何客观地记录、如何从观察中讲出一个好故事，这些才是更难的地方。
讲故事的艺术
石头：做用户研究，你要一直牢记你的观众是谁。你最后呈现结果的时候要找到你的目标观众关心的点，他们有时候也未必知道自己想要什么。
知道了观众想要什么，接下来就是怎么讲好这个故事了。我之前听一个讲座，那个演讲人当时举了一个例子——怎么和别人解释「一万亿美元」（1 trillion dollars）这个概念。这个概念太抽象了，大部分人都没什么概念，觉得就是一个「1」后面跟了很多个「0」。
那他是怎么解释的呢？他说，一个人如果活 100 岁，每个小时花 100 万美金，那他一辈子也花不完一万亿美元——像这样讲就容易理解多了。
当然，如果受众是一群美国学生，你就可以说这笔钱可以让美国所有高中生免费上大学上 10 年。如果一个政客想砍掉一个一万亿美元的政府项目，他可以像这样向不同的群众解释这样一个天文数字，从而达到他的演讲目的。这种技巧也是我们做用户研究的同学应该学习的。
你会怎么和别人解释「一万亿美元」是多少？
文章授权转自：UX Coffee 设计咖
作者：Riceman
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