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公司 2013-10-24 16:57

UC 要与百度开“美食街”,海外扩张已进入收割时代

黄龙中 黄龙中
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趁长城会在硅谷举办移动互联网论坛之际,同为雷军系的 UC CEO 俞永福在美国连连发声,先后在 GMIC SV 大会、伯克利大学、斯坦福大学发言。这是 UC 海外扩张的一部分:通过演讲扩大 UC 在美国的知名度,方便人才招募。

相较之下,2010 年进军印度、印尼、俄罗斯等市场时,UC 没有这么大费周折。当时俞永福采用所谓“海陆空”战略,把产品扔到某一市场验证成功后,才在当地成立办公室,招聘人才、推进市场合作。UC 在美国改变了打法,去年先成立了办公室,招募人才后再推产品,整个调了个个儿。足够说明这一市场的特殊性,及开拓任务之艰巨。

用俞永福的话来说,如果 UC 费尽周章最终能够撕开一道口子,将对全球互联网公司形成刺激,因为还没有互联网企业在美国取得成功,“在美国市场取得成功的都是本土互联网企业”。目前 UC 在美国移动浏览器市场份额仅为 1%,道路还很漫长。

相较于美国市场,UC 在发展中国家的扩张可以算得上“轻松”,甚至在部分市场已经进入收割时代。

印度第一,10 个国家份额超 10%

今年 8 月 UC 成立九周年之际,俞永福对外宣布 UC 浏览器在印度市场的份额达到了 30%,成为该市场排名第一的浏览器厂商。由于印度市场处于中国媒体关注的边缘,UC 这一历史时刻并没有赢来多少欢呼。但是对于 UC 和俞永福来说,无论如何都是值得欢庆的。

对于 UC 来说,这是中国互联网企业首次在规模市场(印度 12 亿人口)取得突破;对于俞永福来说,其所执行“海陆空”战略终于迎来成效,同时打赢国内、国外两场战争。尤其是后者,彼时正是国内浏览器酣战之时,UC 分散力量去拓展海外市场,让俞永福遭受质疑。

UC 在印度的成功,基本上是复制 UC 在中国市场早期的成功经验。“印度市场比中国市场落后约三年,2010 年的印度相当于 2007 中国的情况”,俞永福说,“我们判断印度智能手机市场会迎来变迁,于是在此之前做了投资”。

2007 中国市场还是塞班系统当道,以省流量为主打功能的 UC 浏览器在当时极具吸引力,并最终一头独大。印度国民收入比较低,在流量方面的花销更是节俭,是省流量的 UC 浏览器天然目标市场。2010 年“空投”产品到印度后,UC 一年时间就获得了 2000 万用户,验证了印度人的需求。2011 年 UC 在印度成立办公室,开始招聘本地人才。预计 2014 年团队规模会从现在的 30 人扩张到 100 人。

“印度市场没到 2000 万用户之前,我们不见任何客户,不谈任何合作。产品没有影响力,他们为什么跟你合作?”这正是俞永福“海陆空”战略中的“空军”作战策略——远程投放产品,验证需求。

2010 年 UC 产品投放的国家不止印度,同期在印尼、俄罗斯、尼日利亚、越南等市场都投放了支持本地语言的产品。只不过由于 UC 不断更新其印度市场数据,让人误以为只在印度作战。根据俞永福介绍,UC 已经在 10 个国家取得了 10% 以上的市场份额。在越南市场份额为 18%,为最大第三方浏览器;在尼日利亚接近 20% 份额;在俄罗斯 Windows Phone 版本市场份额超过 10%。

海外扩张策略:在人口大国取得规模突破

有意思的是,俞永福介绍海外市场状况的时候,是掰着手指按人口多寡来排序的:印度 12 亿,美国 3 亿,印尼 2 亿多,巴西近 2 亿,俄罗斯 1 亿多,尼日利亚将 1 亿多……让人恍惚间觉得他是一个“世界之王”,地球一半人口在其覆盖之下。

yuyongfu1 by ifanr其实这恰是 UC 的海外扩张策略。“我们选择一个海外市场,不在于它好不好突破,而是找一些具有区域覆盖能力的人口大国,在规模市场进行突破”,俞永福说,“在小国家取得突破没有意义,都是小打小闹”。

不过 UC 的策略其实也在调整。在 UC 九周年媒体沟通会上,俞永福介绍 UC 接下来的策略是:中国本土化发展,暂时放弃日韩市场,在印度、俄罗斯、中东国家加大投入,积极探索欧美国家。即虽然在人口大国取得不错发展,但本土势力强大的日韩市场 UC 打不进去,而文章开头的美国市场同样前路漫漫。

如今百度、腾讯正在加大对印度、东南亚市场的投入,UC 必须加快往前跑,才能避免海外的蓝海沦陷为红海之后处于被动地位。但它要成功实现“农村包围城市”,单靠“省流量”是远远不够的。考验 UC 上千名技术开发人员创新能力的时刻真正来临。俞永福对此回应:过去 7 年带 UC(UC 2004 年创业,俞永福 2007 加入 UC 任职 CEO),只有一件事情是毫不犹豫的——对技术与产品的投入。

“马化腾做微信他知道什么时候收割吗?”

在获得 30% 市场份额后,2013 年可以算作 UC 在印度市场的收割年。但是 2010 年同期投放的多个语言版本,虽然如今有 10 个国家获得了 10% 以上的市场份额,规模突破的却只有印度。印度使用了三年,其他国家需要多少年才会迎来收割?

俞永福的答案是:你能告诉我,马化腾做微信的时候,他知道什么时候收割吗?

他认为中国互联网企业走出国门,最核心的是要看有没有国际化的决心。有了决心,再对国际市场作出判断,哪些市场值得长期投入、重点投入。“如果你为了结果倒着设计,很多动作会变形,你会去算盈利模型,会很在乎投资回报”,俞永福说,“这是 10 年前美国互联网公司在中国经常犯的错误”。

俞永福认为上一波美国企业在中国招致失败,是因为当时进入中国市场的一般是美国大型互联网企业,它们对于发展中国家的胃口并不兴奋,计较早期的投资回报,不愿意长期投入,“没有一家互联网公司是利用这种模式成功的,即使是中国企业”。俞永福认为现在越来越多美国中小互联网企业进入亚洲市场,如 Evernote、Jawbone Up 等,“他们没有那么功利了,反而可能成功”。

“全球互联网不同于传统企业,竞争更残酷,连价格战的机会都没有”,俞永福说,“免费的东西你都不用,核心问题就不在于定价、渠道了,而是在于产品本身”。他认为在中国、海外竞争都是一样的,“市场永远是 0,产品是 1。1 要立得住,要看你画 0 的本事,把产品做到 10、100、100 万;但要是 1 立不住,所有的 0 都是 0”。

在海外打拼,俞永福的一个深刻感受是,用户没有那么多眼睛去选择,而是纯粹地看产品。他拿 UC 在印度的成功来举例,“对于印度用户来说,Chrome、Opera、Firefox 都是外国公司,他们不关心是中国企业还是美国企业——反而是对中国企业的距离更远(部分印度人有排华情绪),如果你的产品不好,是做不起来的”。

中国企业国际化,最缺的是“勇气”

UC 国际化战略,学习的对象是华为。从结果来看,华为业务率先在亚非拉国家拓展开来,UC 也是在发展中国家取得份额,算是比较正宗的“师徒”。

俞永福介绍,当初在对华为完成案例研究(case study) 后,他们得到的结论是,中国技术型企业走国际化路线,分两个阶段:首先要走出国门,把中国企业变成国际型企业;第二阶段把国际企业变成全球企业,要有全球化的视野和高度。“中国企业最难的是让别人认为你是国际企业。”

UC 具体的战略是“海陆空”三阶段发展。“空军”是指产品落地而不是人落地,“陆军”是指达到千万用户后组建团队,“海军”是指利用中国在终端制造优势进行渗透。目前除了印度外,UC 在多数市场还处于早期“空投”产品阶段。

俞永福对“中国制造”推崇备加。“中国在全球的影响力不是 IT 业创造的,是民营企业、浙江老板广东老板创造的”,他举了一个例子:在国外的一个机场,遇到几个做生意的中国人,一句英语都不会,他帮助他们办理了登机牌。“他们这么有勇气,不会英语也去国外做生意。中国技术型企业国际化,缺的不是技术,是这种勇气”。

根据俞永福的经验,对于那些已经走出去的中国企业,最难的问题是招募人才组建团队。他提供的建议是中国籍员工在当地团队中占比不要超过 30%。这也是来自华为的经验。“2010 年第一次去印尼,华为在印尼有 1700 人,中国人只有 200 多人,给我留下深刻印象”,俞永福回忆道,“这才是真正的国际化,而不是把中国人派过去就国际化了”。

“浏览器是一个亚操作系统”

UC 现在的员工数已经达到了 1800 人,估计年底会突破 2000 人。难以想象,一个浏览器需要这么多人来做。

俞永福对此认为,浏览器已经是一个亚操作系统。“没有一个产品,除了操作系统,所牵涉的宽度和复杂度超过浏览器”,俞永福说,“UC 越做越专业,越做越深,投入的人就越来越多”。他拿 UC 浏览器内核的代码开发举例,“我们 U2 内核用了 10 万行代码,到了 2011 年发布的 U3 内核,所使用的代码是百万级。现在没有几个应用的代码超过 10 万行,更别说百万行”。

俞永福认为中国的 PC 浏览器都是“应用级”浏览器,使用别人的发动机(IE),自己套一个壳。“UC 的 U3 内核可以同时做到加速和 PC 展现。如果使用内置的 IE 核,就不能同时做到云端服务器加速和 PC 展现”。

如今 UC 正在加大周边生态布局,比如早前就已经加入了支付控件,这次在美国 GMIC SV 大会上又宣布与亚马逊合作推出插件。根据 UC 官方数据,UC 插件平台“UC+”每月活跃用户 5000 万,用户累计已经添加了 2 亿次。

UC 正在推行“超级应用+轻应用”合作模式。俞永福认为每个国家每个市场都会有几个超级应用,如美国的 Google、Facebook,中国腾讯、百度、UC 等。头部的基础服务由超级应用提供,尾端的细分功能则朝网页应用方向发展。这样,每个超级应用上,都可以嫁接丰富的 WebApp(即百度所提出的“轻应用”)。俞永福不好看 Native App,因为它们开发成本高,且开发者没有决定上线与否的权利,“这不符合互联网快速迭代的文化”。

他拿视频行业的发展举例。在 2007 年以前,看视频都需要用本地客户端,网页看视频很卡。2007 年以后,出现了 YouTube、优酷,因为随着技术的发展网页看视频门槛降低了。用浏览器来找视频,宽度比客户端里找视频宽了很多,“浏览器是提供最多视频、最多格式的通用解决方案”。

不过虽然浏览器是亚操作系统,俞永福不想做太多 ecosystem 的事情。“所有互联网产品里面,开放程度最高的是浏览器,因为它是帮助用户快速到达第三方,而不是直接地提供服务”,俞永福说,“我们想要做的只是一个平台”。

与百度打造“美食街”

八月份阿里巴巴增持 UC,马云同时进入 UC 董事会,这很容易让外界认为 UC 选择了与阿里站队。俞永福对此回应,UC 并没有选择与阿里站队,阿里只是投资人,UC 还与百度保持着合作关系,而且 UC 还会与其他电商进行合作(最新的例子是在美国市场与亚马逊合作)。

事实上,在今年年初,就已经疯传百度收购 UC,其激烈程度仅次于 360 收购搜狗。之前 UC 一直没有回应相关传闻,本周俞永福在伯克利大学的演讲中主动提到有巨头曾开出 20 亿美元(“两个 Billion”)收购价码。俞永福没有接受,他的解释是不想错过“独立追求梦想”的机会。不过真实的原因——同样是在伯克利大学演讲中提到——应该是“百度太想控制了”。根据俞永福的演讲,百度希望把自己的梦想嫁接到 UC 上,“百度有太多事情想要 UC 去支撑、落地,但百度认为战略优先级较高的事情都不是 UC 今天要重点去发展的方向”。

在回应爱范儿专访时,俞永福解释选择独立发展,是因为 UC 有独立发展的能力。“想独力发展,就要想明白,你要有独立发展的能力;如果你没有能力,不要选择独立发展”,俞永福说到。而选择独立发展后,是否担心巨头竞争的压力,俞永福的回答是,“人不能被吓死,人被吓死了,互联网所有业务都可以不做了”。

不过今年 9 月百度提出“轻应用”概念,加入 WebApp 战争后 UC 造成了切切实实的影响。我问俞永福如何看待来自百度的竞争,他用“美食街”(与半年前雷军的“餐馆论”有异曲同工之妙)的繁荣方法做了一个生动的比喻:

你开了一个餐馆,旁边来了另一家菜馆,两家是不是竞争关系?在我看来,我希望开 10 个饭馆,这样就形成了美食街……它不是分流了你的顾客,而是吸引了更多人来到这条街。大家都说同行是冤家,但为什么又都喜欢在一条美食街上待着?美食街最重要的作用,是形成了客户对这个链条的认知,如果它是一个链条,每个人的生意都是增量的。平时只有你一家店,你可能每天 100 个顾客;但变成美食街,来了 10000 个顾客,你占 10% 就是 1000 个顾客,你的客户比之前增加了 10 倍。所以我们感谢百度,他来一起把产业链打通,还给 WebApp 起了一个很好的名字。

这番比喻非常精妙。不过如果百度和 UC 做的都是“川菜”,两家的竞争就更加直接。也许接下来,两家会想如何用粤菜、鲁菜、京菜来做差异化,吸引消费者(开发者)。或者严酷的“价格战”?

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