深度｜逃离温室腾讯

编者按：腾讯终于意识到了这段时间来的危机，不得不做出了改变。

9 月 30 日，腾讯公司的组织架构在时隔 6 年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

这次调整给工作在这家公司的腾讯人带来了希望。腾讯可能不知道的是，在此之前，腾讯与腾讯人，同时失去战斗力的问题有多严重。

「我们太慢了，产品这个月如果日活达不到目标，你就给我滚。」新的一周，刘哲一到办公室就被阿里巴巴产品组领导劈头盖脸地训了一顿。

这是刘哲离开腾讯，跳槽到阿里巴巴的第六个月。这半年里，他体重增了 10 斤，满头蓬发，脸上常年挂着黑眼圈。除此之外还有他翻了几倍的工作量和工作时间。

从前在腾讯的生活不是这样的。

「我现在特别后悔离开腾讯。」刘哲说。

在阿里巴巴同事在焦虑，上司在焦虑，好像空气里都弥漫着危机感，他所在的组，汇报领导都换了两个，产品方向也一直在变换。

这都是他在腾讯从没有遇到过的。半年前，刘哲还在腾讯负责一款工具产品。年初定好了年度目标，剩下的只要全组的人按部就班，让一切在计划中发展就好了。

腾讯不太需要变化，也不太允许出现变化。「在腾讯，我有充足的时间休息，每天还可以去健身房。」刘哲对界面新闻记者表示。

跳槽之后，刘哲发现节奏完全变了。

虽然所属职位负责的内容相似，但是做一个新产品，还需要重新经历一遍产品设计、流量获取，这些刘哲之前根本就没考虑过。

「在腾讯没人管我太多，自己把份内的事情做好就行了，但在阿里什么都要自己来。」刘哲说。

除此之外，在新团队，狼性而残酷的工作氛围也和腾讯太不一样了。此前，刘哲要完善每一个流程，层层汇报，等所有关系走通后，才开始启动新项目。但现在，速度比流程要重要得多。

「如果腾讯的同事们知道我现在在阿里的这种状态和工作量，他们应该打死都不会跳槽了。」刘哲说。

同样的职位，却遭遇了截然不同的处理方式，到底是哪里出了问题？

「感恩」腾讯

「舒适、稳定，越来越高的薪酬。」是绝大多数腾讯员工对公司的感受。有了庞大的社交和游戏流量庇护，腾讯员工们常常有种「躺赢」的感觉。

马化腾和他的高管团队打造了一个看似完美的组织架构体系，让每个人都有一亩三分地耕种。对比起当下危机四伏的互联网丛林，腾讯人更像是活在了一个与世隔绝的互联网「桃花源」。

几乎每一个接受界面新闻记者采访的腾讯在职或离职员工都在表达一个观点——「感恩腾讯」。

过去五年时间，腾讯的员工数量从 2013 年的 2.7 万增长了到 2017 年的 4.4 万，增长率为 62%。腾讯的员工薪酬支出从 2013 年的 100 亿的规模增长到了 350 亿的规模，增长率为 250%。

随之增长的还有人均薪酬。腾讯的人均年薪酬从 2013 年的 37 万元增长到了 77 万元，增长率为 108%。

增长主要来源于腾讯飞涨的股价。2013 年至 2017 年 1 月，腾讯的股价在三年半内涨幅超过 150%。

2017 年 11 月是腾讯股价飙升的又一个里程碑。当月，腾讯所投资的阅文集团、搜狗、易鑫集团三家公司陆续在香港和美国上市，这为腾讯带来了充足的财务回报。各种消息刺激下，腾讯股价在当月突破 400 港元，并在 2018 年 2 月达到了历史最高值每股 475 港元。

换句话说，如果在 2012 年拥有价值 100 万的腾讯股票，到了 2018 年最高峰的价值已经达到 1000 万了。

几年前，马化腾为腾讯设立「最受人尊敬」互联网公司的愿景，如今最起码从公司薪酬和复利的层面，他已经逐渐在向这个目标靠近。

比如，腾讯会不断给员工赠送股票。

2015 年 7 月，腾讯向 6650 名员工授出 21.76 亿新股，总市值折合人民币 26.1 亿元；2016 年 7 月，腾讯又向 7068 位员工授予 1493 万股奖励股份，总市值同样在 26 亿元左右；2017 年 7 月，腾讯再次向 10800 名员工授予 1787 万股，这批股票的市值则是达到了约 24 亿人民币。

对于腾讯员工而言，服务的年限越长，股票分配的数量也就越多。这意味着，绝大数多数腾讯的资深员工、中层干部、高层管理者们都在过去几年获得了一大笔可观的财富。

「我在 2013 年离开腾讯，如果按照当时拿的股票市值，我现在起码有几千万元。」一位腾讯离职的总监级别员工对界面新闻记者说。

猎头圈普遍反映的情况是，现在 BAT 里最不好挖的是鹅厂员工，他们普遍认为在腾讯能够舒适地工作与生活。「一般只有在鹅厂实在升不上去的同学才会出来。」

但尴尬的是，员工待遇的提升，和公司产品能力、竞争能力之间的关系，却并不是正相关的，甚至背道而驰。

过去几年，腾讯新增的优质产品数量却在不断下滑。在腾讯，每年一次的名品堂评选被认为是公司内部的最高荣誉。但 2015 年只有 4 款产品登上殿堂，到 2017 年下滑到仅仅只有 2 款。

竞争对手也开始不断挑战腾讯的流量霸主地位。按照 QuestMobile 近日发布的《中国移动互联网 2018 半年大报告》显示，上半年腾讯系独立 APP 的使用时长出现较大幅度下降，今日头条系的应用已经在强势崛起，其本质是腾讯的流量来源遇到威胁。除此之外，竞争对手阿里疯狂增长的云业务，腾讯也表现得一筹莫展。

公司的表现不佳，又反作用到股价。2018 年 3 月，腾讯股价在达到 475.6 元之后便一路下挫，截至 2018 年 9 月 28 日，腾讯股价下滑到了 305 港元，腾讯市值已经被打回一年以前。

仅仅半年时间的变化，让腾讯人才惊觉不对劲。这个呆着舒服的地方，出了什么问题。

逃离「桃花源」

刘哲在离开腾讯前总觉得，他的青春不应该止步于此。

他在腾讯呆了 2 年，他的直属领导，已经在该项目组组长的位置上呆了十年，没有未来，也短期内也不会走，陷入了一种中年的舒适圈里。他觉得恐惧，他怕这也是自己的未来。

阿里的猎头电话给了他一个救命稻草。除了薪水以外，能够带领团队，并且可以负责开拓一项全新的业务，都让刚毕业不久的他充满了斗志。

「我知道只要离开腾讯，外面的世界都是这样的，或许若干年后，我会感恩阿里。」严格来说，刘哲在骨子里不那么像个腾讯人了。

如果说刘哲不算一个典型的腾讯员工，他离开腾讯，或许只是一个年轻人一次普通的职场选择，但在腾讯十年有余的张梓然，一定是个彻头彻尾的腾讯人。

张梓然在腾讯十年，是一个娱乐应用的产品总监，他手里的财富享受了腾讯这十年来股价飞涨的恩惠。

开着刚买的保时捷 Macan，住在深圳香蜜湖的 10 万一平的房子，最近还买了深南大道附近的华润新盘，均价八万。

但他还是提交了辞职信。

几年前，腾讯的高层指示他负责一款新型产品，目标是获取更大的市场份额，以达到遏制阿里巴巴的战略目的。他接手之后，腾讯公司迅速给予了巨大的流量支持，产品也很快成长了起来。

一开始，张梓然干劲十足。但产品规模成型之后，他便不需要再考虑过多的事情，腾讯会用集团化作战的方式让这个项目井然有序，现在有他没他，产品根本不会有什么区别。

有一天，他向领导提出一个在产品里面新增一个功能，但在方案报上去之后久久没有回复，他再三催促，结果领导的原话是，「算了吧，就现在这样也挺好。」他突然明白了一件事：在腾讯，稳定胜过于创新。

再后来，张梓然所做的，都围绕着守住「江山」。更让他感到不解的是，当产品成熟之后，公司的 KPI 体系已经形同虚设，能力变得越来越不重要，人际关系和汇报变得越来越重要。

他曾想过创业。比他大不了多少的雷军、王兴相继在香港敲钟让他羡慕不已，他却内心隐隐感觉自己不属于那个世界。他已经陷在这个舒适圈太久了，为了九死一生的创业，去承担不可估量的风险，似乎不值得。

走出去的冲动反复折磨着张梓然，在腾讯待了 10 年之后，他终于还是提交了辞呈。他告诉我，「2012 年的腾讯大家还有创业精神，但现在，哪怕在腾讯做了产品总监，但我仍然觉得自己没有做出好产品的能力。」

「什么都不做，就一直躺在功劳簿上，这让我很不安。」

进攻无力，错过的云服务和短视频之战

刘哲和张梓然不是个例，躺在「桃花源」中的腾讯人，已经遍布在腾讯各种产品的关键岗位上。成为驱使腾讯前行的一颗颗螺丝钉。

周鸿祎曾经说过，企业需要警惕小白兔员工，指的是，如果员工过分关注 KPI，害怕犯错，就会导致其他狼性员工的流失，最后整个团队成为了一个无辜、不会犯错的小白兔团队，这对企业的创新和进步是致命打击。

但腾讯似乎就有意培养这样的员工，他们想要的是稳定，是巩固自封的垄断地位，以及巩固自己所封下的疆土。

「现在是腾讯有什么产品，用户就用什么产品，而不是用户需要什么，我们就去开发什么。」一位腾讯高级总监告诉界面新闻记者，他在腾讯已经体会不到做产品经理的快感了。

以腾讯的这几年的名品堂为例，2015 年，手机 QQ 浏览器、微信公众平台、腾讯新闻客户端、腾讯手机管家 4 款产品登上了殿堂。到了 2017 年，则只有 2 款产品，穿越火线手游和全民 K 歌。

在这几年产品趋势中，会发现 PC 时代迁移到移动互联网的产品占了绝大多数，浏览器、手机管家和应用宝等，都是在腾讯大额的流量导入下，击溃了各自领域的竞争对手。

大部分的爆品手游，也是从国外的版权手中改造而来，并不是自己的原创产品。明星产品如《王者荣耀》，其产品形态也是模仿收购而来的美国公司拳头开发的《英雄联盟》。

即便是被马云称为珍珠港偷袭的微信支付，也并非从大众的「用户需求」进行开发。「微信红包当时就是为了内部发红包能更方便一点，我们开发的时候根本没想过要给普通用户用。」一位曾经参与微信红包开发的产品经理对界面新闻记者说。

腾讯人似乎已经习惯躺在早期打下的江山，而从这些年的腾讯产品表现来看，会发现这家公司的员工们似乎已经逐渐失去了对「用户需求」的敏锐度。

无论是自下而上，还是自上而下的通路，都被腾讯自己堵死了。

不断遭遇质疑的腾讯云就是个例子。

腾讯云的发展受限于藏在 SNG 内部的组织架构，换句话说，腾讯的管理者们对云业务的敏锐度缺失，才让这项业务变得极其被动。

今年 7 月，初创企业「前沿数控」发现，部署在腾讯云上的公司网站、小程序、H5 突然打不开；腾讯云方面向前沿数控确认，丢失的数据已经找不回来。前沿数控因此对腾讯云提出了高达 1100 万元的索赔要求。

另一方面，除游戏和视频两个优势领域外，腾讯云还在拓展金融、医疗、交通、政务等领域。然而直到今年，腾讯云才明显地体现出对于政务云的资源倾斜，但阿里云的「城市大脑」已经成为一个招牌案例。

腾讯曾经以技术著称，但如今最起码在云的业务上，它的技术实力也已经远远落后于竞争对手，这同样源于它迟缓的布局和从根源上不重视该产品而停止了迭代。

跟游戏和社交等行业不同的是，云计算具备很强的 TO B 技术门槛，也需要大量的技术人才和时间。以培养产品经理为主的腾讯显然缺乏积累，但腾讯似乎从未意识到这一点。

早在 2010 年，阿里云就宣布成功支持淘宝光棍节。但直到 2015 年，腾讯才开始启动 「云 + 计划」，并为初创型公司提供云服务。从这个业务上来说，腾讯比阿里慢了整整五年。

「阿里云根本没有把腾讯云放在眼里，我们觉得真正有可能威胁到我们的是华为云。」阿里云的一位负责人说。

2014 年 11 月，陈磊离开了腾讯正式出任了迅雷 CTO，成为迅雷十余年来第一位正式任命的 CTO。关于陈磊离开的原因，有很多说法提到是因为他在腾讯有很多掣肘，让他施展不开。

更早的时候，腾讯其实已经拥有一批在云计算方面进行探索的团队，比如 QQ 旋风，但是因为不能产生大量盈利和业务收缩的，2017 年 9 月 QQ 旋风正式被腾讯关停。

QQ 旋风在当时在 SNG 有会员增值功能，也为电脑管家等软件提供升级服务和技术支持，这批人可以说是当时腾讯云计算最顶尖的技术人才，他们最早开始用分布式存储和下载，这跟云计算技术是一脉相承的，最后这些技术人才几乎都相继离开了腾讯。

但在阿里，马云强行让业务部门使用阿里云进行试错。为了让阿里云能够在金融行业顺利运行，马云亲自出马，让阿里云在阿里金融上运行，最后，阿里金融当时的创始人胡晓明成了阿里云的总裁。

微视亦然。

微视诞生于 2013 年，2015 年，这款产品就被腾讯战略边缘化，2017 年关闭，2018 年，微视因为抖音的崛起被迫再次重启。

一位微视早期的运营人员说，一开始，微视甚至都没有滤镜功能。这个团队大多数人都在 70-80 之间，要做一款 90 后甚至 00 后爱用的产品理解起来太难了。

马化腾也曾经焦虑过这个问题：年轻人在互联网上喜欢的东西我越来越看不懂，这是我最大的担忧。

伴随着 2014 年微博被战略放弃，委身于微博事业部下的微视的位置变的尴尬。失去了微博的流量，没有内部其他渠道的帮助，微视尽管成立了独立的产品部，还组建了版权合作、平台运营、产品技术以及客厅业务等四个部门，还是继续被边缘化。

自从微博事业部被提到了腾讯视频之后，负责人邢宏宇离职加入 58 同城，微视的运营总监何钐则转岗加入腾讯内部一个新产品团队。至此，微视基本已经被战略边缘化，腾讯的第一次短视频尝试也以失败告终。

直到抖音的出来，腾讯才发现，一切都太迟了。

迟缓的流量大象

腾讯人不愁流量，不怕流程犯错，没有竞争压力，薪资优渥，这样的温室下，腾讯人奋斗的动力在哪？

管理学的普遍观点认为，公司在高速发展阶段，所有的问题都会被业绩增长所掩盖，公司一旦放缓增长，公司管理上的问题便会一一暴露。

3Q 大战以后，腾讯在社交和游戏两大领域已经有了近乎垄断的优势，接下来，腾讯只需要建立一个防守高于进攻的架构，稳固，减少犯错，然后保证腾讯可以和微软、IBM 一样「基业长青」。

在 2012 年事业群架构组织调整之前，腾讯各部门产品因为争夺资源激烈，破坏了腾讯的品牌形象和用户体验，导致部门之间矛盾众多，腾讯在互联网行业中的口碑不佳。

2012 年，腾讯对自身组织架构进行了 7 年以来最大规模的调整，从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构。当时的腾讯想告诉所有人它要做什么，以及不做什么，腾讯再也不是一家「什么都做、什么都抢」的公司。

腾讯采用的组织架构体系称为事业群制，采用这种架构的代表公司有通用汽车、富士康、华为等，他们有个共同的特征：实业、研发周期长、需要精密的流水线工作和上下游衔接。因此集体协作是这种结构的然结果。

一位接近腾讯的管理行业的高管评价，如果公司目标强调营收，就一定要用集团作战的方式，以规模策略去赢，典型代表是通用电气，这家公司策略叫做「数一数二」策略。

即在一个行业不能做到行业前两名，就卖掉获得现金去发展自己最强、最擅长的业务，不在不能数一数二的业务上纠缠，这也就是为什么 2016 年通用电器把家电业务卖给海尔。

腾讯的这套管理模式是由腾讯总裁刘炽平从国际先进企业中引进，也借鉴了麦肯锡等咨询公司的意见。这种架构的特点是稳定，可以保证减少犯错的机会，但劣势也显而易见，流程冗长，效率低下，内耗严重。

一位腾讯基层的产品经理告诉界面新闻记者，如果想做一个新的项目，需要经历极其复杂和冗长的汇报关系。

一般而言，如果要争取某些资源，研发人员是跟研发的领导汇报，产品线是跟产品领导汇报，然后这个两个人同时又要跟自己的副总汇报，副总再跟总监汇报，总监最后跟总经理汇报。等真的能批下来，节奏已经比别人慢了太多。

除此之外，腾讯也不会花过多资源在一些新的项目上。「自己内部的资源都要为《王者荣耀》，包括后来的吃鸡游戏倾斜服务。无论是金钱，还是其他方面的资源，基本上都要给那些爆款准备，根本没有什么剩余的资源可以拨给我们。」上述产品经理说。

2016 年 10 月，腾讯 WXG（微信事业群）一年一度的管理团队领导力大会上，张小龙已经敏锐地察觉到了腾讯管理架构上的问题，他提到微信加一个功能需要两个月的排期，要开始警惕以数据为核心的 KPI 和复杂的流程。

几乎没有一个优秀的互联网公司采用腾讯这样的事业群制。

以 Facebook 为例，它采取的管理模式叫做「基于优势管理的机构」，需要用不同的人力资源管理策略来应对年轻员工的需求。而亚马逊则更为灵活，它提出的理念是「两张披萨能喂饱好的团队」。

这些公司都一致认为，如果公司强调创新，组织形式一定是迅速能收到市场反馈并且做出调整的。把大组织拆小，让每一个小组织都能充分和市场接触，然后，这些小组织都能有生有死，互联网团队应该小而扁平，这样才可以快速应对多变的互联网环境，和随时可能反超你的对手。

此外，在腾讯还有个「潜规则」：能混到组长就已经是你在腾讯的巅峰了，未来十年，你可能依旧原地不动。

相比之下，阿里则很不同，业务多变，除了原有业务的重组和调整，还会经常出现一些新业务，年轻人也可能很快可以在在新的团队里获得更高的职位，机会更多。

但腾讯似乎是个不需要年轻人有太多想法的地方。

好人政治

腾讯管理层温和的风格也加剧了温室的形成。在腾讯业绩稳定增长的时期，这种风格曾被视为民主，然而在当下，则可以认为是管理层不作为的一种表现。

《腾讯管理法》一书中提到，腾讯其实没有严苛的问责制，有不少员工即使犯了错误也不会走人，腾讯还会给他多一次或多几次的机会。

一些接受采访的猎头都表示，腾讯不希望有太多想法的年轻人，而是要坐得住，能跟跟随公司的节奏前行的员工。

如果有的人能力惊人，却不具有团队精神，刘炽平也是坚决不会留用。任宇昕对员工的「怀柔」程度更甚。任宇昕崇尚自由，崇尚平等的上下级关系。

在员工的记忆中，任宇昕几乎从没表现过盛气凌人的样子，他似乎总是一团和气。即便出了问题，也很少见到他拍桌子骂人的情形。

无论是谁要离开，腾讯都力求营造出一种皆大欢喜的局面。事实也确实如此，腾讯高管的离任，比如曾李青、刘成敏的离开，甚至是刘胜义的调任，都没有出现不和谐的声音，没有发生冲突。

一位腾讯老员工们回忆，2012 年腾讯组织架构调整的过程中，刘炽平在年会上说了一句「不要抵抗」，这可能算是腾讯管理层这些年说过的最严重的一句话。

看起来，马化腾跟他的管理团队也在极力塑造一种正直价值观的公司，为了这片维护已久的雪白羽毛，腾讯也变得越来越温和了起来，这在 3Q 大战以后越来越明显。

今年 4 月 18 日，腾讯 QQ 团队发布了「腾讯文档」，马化腾认为这是一款八年前应该做出的产品。这款本来应该由张小龙所在的广研团队做的产品，最后竟经过了 8 年的时间，才由 QQ 团队完成了，马化腾居然还点赞了。

此外，腾讯「立知」涉及对「即刻 App」进行抄袭复刻，马化腾知道后马上让产品下线，但也就停留在下线了，团队转移去做了其他业务。

马化腾曾经说过，「互联网公司最有价值的就是人才」，但并没有为之付出实质。

马化腾从未亲身参与人才的培养和指导。阿里巴巴的人力资源曾经由彭蕾这样的关键人物直接管理，而华为的人力在集团内部被称之为 「东厂」，由轮值 CEO 胡厚崑直接管理。

还有一个例子是，阿里巴巴和华为采用的都是强制性轮岗，但腾讯却是自愿性地轮岗。2012 年，阿里巴巴就进行了一场「大型轮岗」，其中有 22 位高层被安排到了其他的平级岗位上。而在华为，进行的则是员工轮岗。当员工在岗位上到达瓶颈期后，华为便会让此员工进行轮岗，假如该员工在多次轮岗后还是无法适应，华为会再做其他安排。

强制让员工脱离舒适区，是许多互联网公司的惯用做法，但腾讯则让更多的员工们停留在了舒适区。这导致另类的腾讯人张小龙都看不过去了。他提到，虽然腾讯没有强制轮岗，但微信要在内部自己制定一个轮岗。在微信，事业群的总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历。

腾讯需要英雄

马化腾曾说过这样一番话：「一个企业如果只靠创始人的精神在支撑，其实它的寿命和可持续性是值得怀疑的。」

按照马化腾的想法，他希望把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。但实际上，体制化发展更适用于成熟行业，在目前互联网行业野蛮生长的乱世情况下，英雄仍然是必要的。

即使是腾讯这几年产出的强势产品，惊喜往往诞生于并不太起眼的边缘小团队。比如微信诞生于广州研究院的张小龙手中，王者荣耀诞生于成都研究院姚晓光手中，而在管理氛围浓厚的深圳总部，往往都消耗在了复杂的流程当中，优质产品和优质的产品人并不多。

曾经的腾讯却不是这样的，张志东、陈一丹的时代，所有人都是凭着想做爆品，大家一起决策，然后简单分工，分头行动，不需要动员，用不着严格的制度约束，但也极具灵活性，毕竟人员少，碰头、决策都特别快。

腾讯创始人张志东最近也对外承认，鹅厂的组织变革是滞后了，鹅厂为社会创造的独特的优秀产品和连接创新还不够多。

阿里巴巴的英雄培养体系也许是腾讯所需要的。除了刚刚接替马云的张勇，毫无夸张地说，如今大半个中国互联网行业的「CXO」都出自阿里巴巴。比如，大众点评原 COO 吕广渝、美团网原 COO 干嘉伟、滴滴出行创始人兼 CEO 程维、去哪儿网 COO 兼大住宿事业部 CEO 张强。

深圳另外一位企业家任正非，在华为正直快速成长时期相继出版了《华为的冬天》、《下一个倒下的会不会是华为》对员工进行警惕。2017 年，在 5G 波谷来临之前，华为内部还传出了「年龄在 34 岁，同时级别仅在 17 级以上的员工，公司内部会着重考虑他们的去向」的人事传闻，抛开对狼性合理性的讨论，任正非此举目的非常明显，淘汰没有战斗的老人，让更有激情的年轻人上台。

《华尔街见闻》此前的报道中提到，腾讯的问题在于无法在战略转型的关键岗位上获得优秀领导人才的补给。

腾讯并非没有人才，但是没有英雄。年轻的腾讯人都在期待改变，他们带着理想加入了这家中国最伟大的互联网公司，他们肯定也希望在这中国最优质的流量沃土里创造出属于他们自己的东西。

同是游戏营收为主的公司。网易却有着云音乐、云笔记、云翻译这些口碑优质的产品。其本质原因是由谙熟业务，比高层更年轻，更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权。只要高层同意立项，目标和方法都由中层来制定，高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动。

刚刚上市的小米让一大批年轻干部走上前台。新的架构调整中，提升了一批以 80 后的部门经理为主，平均年龄 38.5 岁，让年轻高管走上前台。让合伙人回到幕后，把一线业务阵地交给年轻人。

当然，腾讯还没有进入绝境。周鸿祎曾经提到，3Q 大战让他成为了《反脆弱》的一个例子，3Q 大战刺激、激发了腾讯内部的创新。其实如果没有这种刺激，腾讯慢慢走上官僚化之后，像张小龙这种创新，在内部可能就被扼杀掉了。

腾讯可能现在需要做的是，摧毁温室，让 4 万毛细血管重新充满欲望，进入互联网丛林搏杀的模式。

这肯定是会是一个痛苦的过程。IBM 的郭士纳特别羡慕张瑞敏在海尔做的小微组织变革，但是郭士纳明确知道 IBM 做不到，原因是华尔街不会答应——变革必然带来业绩的震荡，资本市场很难有这种忍耐力。

但如今资本市场的结果腾讯应该也看到，业绩下降、公司出现震荡的时候，资本市场只会在公司的墓地前，献上一朵玫瑰花，仅此而已。

一个好消息是，除了组织架构变革，腾讯管理层似乎要采取更多措施改变。按照刘炽平的说法是，「腾讯需要时刻保持前倾，有足够的危机感和战略前瞻性才能引领进入下一个时代」。

2017 年 01 月 01 日，《腾讯传》正式出版。

但显然，对这家公司盖棺定论还为时尚早。