Groupon CEO 安德鲁·梅森（上）：文艺青年创业，挑战 Google

2010 年 8 月 《福布斯》杂志曾这样描写安德鲁·梅森（Andrew Mason）：“在成立 Facebook 之前马克·扎克伯格至少还在哈佛写过几行计算机代码，而安德鲁·梅森，一个作风散漫、身材瘦长的 29 岁西北大学音乐系男生，却打造了互联网发展史上成长最快的公司。”

文艺青年创业

出生于美国东海岸宾夕法尼亚州匹兹堡市的梅森 6 岁时便开始学习钢琴，小时候的梦想是成为一个摇滚音乐家——他口中的 “非主流文化的一部分”，19 岁来到知名高校西北大学，还创办了一个不知名的摇滚乐队，如果人生继续这样的轨迹，厚重的互联网史书将失去精彩的一页。

在公司网站的简历中，梅森写道：“这个 ‘无用’ 的学位，成为我实现人生价值最重要的灵感源泉。” 他并没有将奇思妙想花在本身的学业上，而是开发了一种用于政治辩论的网络工具，也因为这个获得了芝加哥大学哈里斯国家政策学院的奖学金，只在学校待了三个月便拿着风投提供的 100 万美金出门创业，开发了一个名为 The Point 的网站，这便是 Groupon 的前身。

在大学之前，梅森便创办过一家快递公司，在连锁店当过服务员，对本地商户业务的熟悉使得他一开始就认识到团购业务理智的发展模式。商户的处理工具大多数都局限在手写或计算机预订系统，一个信用卡处理工具，和一台收银机，而它们都是独立的进行工作，相互没有任何联系。

在接受 《商业周刊》采访时，梅森说：“他们拥有销售网点系统，拥有本地预订系统，拥有网络预订系统，但它们之间没有任何联系。每一个提供给他们的解决方案都令他们感到如此厌恶，以致根本不会考虑将现有资源整合到一起。” 对于梅森而言，如果能帮助他们整合同时又有益于自己很显然是一个可持续的双赢模式。

通过说服零售商和饭店经营者提供打折网络团购服务——吸引喷涌而来的用户，梅森迅速建立自己的帝国。 Groupon 每天通过超低折扣价格的团购，吸引人们紧迫消费——因为预先设定了 “最低预订人数” 的门槛，并且只有一天的优惠时间，消费后获得的 “返券” 又吸引消费者再度光顾。商品囊括了大部分人生活的各个方面，从餐厅、剧院到高尔夫等等。消费者获得折扣，商家获得大量新业务和潜在的新客户，而 Groupon 则会从中抽取约 50% 的巨额分成。

Groupon 另一个特别之处在于拥有一批文采斐然的编辑高手，他们通过各种笑话来为商户的产品进行包装，然后用免费邮件发送给用户。这种推广方式效果非常好，因为用户喜欢这种有趣的 “打扰”。

这种模式引来用户的热情超乎梅森的想象，公司的销售额直线上升，从零到 5 亿美元仅用时 18 个月。投资人的热情也超乎梅森的想象，在公开场合 Groupon 的财务消息非常喜人，成立 7 个月就实现盈利，2009 年 12 月轻松获得第二轮 3000 万美元融资，人们对团购模式非常认可。Groupon 投资者詹姆斯·斯拉维特甚至认为 “ Groupon 已经破解了困扰本地商户的广告和经营模式的密码，从长远来看，这一业务对零售业的影响，足以与谷歌在搜索和搜索广告领域的成就相提并论。”

《时代周刊》将梅森创造的这种社交电子商务模式，称为 “互联网的下一座金矿”，作为这座处子矿的第一个开采者在占据先机的同时，并没有让其他人染指的意思。Groupon 通过自身雄厚的现金流以并购的方式迅速占领美国市场，并且对海外也虎视眈眈。在这个 “赢家通吃” 的市场，品牌效应成几何倍数放大。

文艺青年领导下的 Groupon 来势汹汹，所采取的手段也非常凌厉：通过并购获取市场份额，达到目的后又大范围裁员。虽然颇为残忍，但对消费者和投资者来说都喜闻乐见，因为并没有损害到他们的利益。无论如何，一个璀璨的明星正在冉冉升起，明星照耀下的是华尔街人对硅谷可挖掘财富的觊觎，和又一轮互联网泡沫的担忧。

Google 挑战者

曾几何时，人们还在谈论着微软挑战者，因为这家公司凭借 Windows 系统的垄断地位屡屡让初创企业头破血流，直到一家接过 Yahoo 手中互联网大旗的年轻公司 Google 。凭借两位天才创始人和一票天才工程师的卓越智慧，在微软所不熟悉的领域成功取得王者地位，并且威胁微软对 IT 产业的统治。

往昔的帝国在余辉下已经不那么引人注目，掌握着互联网信息入口的 Google 成为新一代硅谷人挑战的目标，一个又一个的 Google 挑战者诞生，包括社交网双子星 Facebook 和 Twitter 以及风头正劲的 Groupon。后者更被投资人看好，相对于前两者处于摸索期的盈利模式，账面上的 Groupon 更具优势。

吴军博士在《浪潮之巅》中说，打败微软的不可能是一个软件公司，打败 Google 的也不可能是一个搜索公司。相比于社交网站，电商性质的 Groupon 也更容易被投资者接受。当 Groupon 正如火如荼地快速发展时，坊间开始流传 Google 收购 Groupon 的消息，而且开价达到惊人的 60 亿美元（现在 Google 125 亿美元收购摩托罗拉移动后，这个数字也没有惊悚了）——要知道收购 Android 的花费也不过 5000 万美元。

每一笔巨额交易之下都有一双华尔街巨鳄的隐形之手，与投资人主导的微软并购雅虎案（2008 未遂，2012 年未遂）不同，如果是出于套现的缘故，那么梅森很难对这笔交易说不，因为一旦收购成功，他将获利 5.3 亿美元。分析师们纷纷看好这个交易，因为投资者们也想通过这个收购捞取财富。

可惜剧情朝着投资者们不愿意看到的方向发展，达特茅斯学院塔克商学院教授西德尼·芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein）甚至评价梅森为 2010 年 “最糟糕的首席执行官之一”，要知道之前他还是年度企业家的热门人选。

就在几乎每个地球人都认为梅森很失败的时候，梅森的回应非常理想式：“生活与钱无关。我们决定保持独立的原因，是我们想要把握自己的命运。我们希望在发现重大机遇之后，拥有下重注、冒风险的能力。” 这套说辞与另一位年度企业家的热门人选，长着一张娃娃脸的马克·扎克伯格拒绝雅虎、 Google 收购的宣言非常相似。事实上，梅森已经对所持股份实现了部分套现，这意味着安德鲁·梅森也不担心冒险失去一切，而且背后的俄罗斯投资公司 DST 也并不渴望 Groupon 被收购。

不管怎么说，Google 挑战者并没有被 Google 的金钱击败，虽然投资者们很不甘心，但也不得不屈服于这一代牢牢控制公司的互联网人的意思。他们都从 Google 学到了如何应对风投的经验，至少保证肖恩·帕克的惨剧不要降临到自己头上。

拒绝 60 亿美元的收购，意味着梅森必须向投资人证明，这种处理方式尽管冒了风险，却是正确的。投资者们回收财富的唯一手段是极力促使 Groupon 上市，虽然 Groupon 的发展势头依旧旺盛，用户注册数量得益于良好的业务推广呈现井喷态势，但是针对美国本土的野蛮扩张战略并不具备可持续性，寻找新的战场势在必行。 同时，梅森也不得不面对大多数团购网站的顽疾：扩张之后的烧钱运动仿佛一个无底洞，亏损额虽然每季度都降低，但幅度并不能让投资者高兴起来，资本的压力让他被迫更加现实地对待公司问题。

就像风靡一时的 Youtube 视频网站，虽然这一模式受到追捧，然而盈利却似乎遥遥无期。梅森不得不在拒绝收购的道路上，继续摸索属于自己的坦途。

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