支付宝是如何打破「社交诅咒」的？

「社交万能论」在互联网圈内一向颇有拥趸，社交的威力也确实经历过实践的验证。

但话分两头，假设做不成社交，没有高在线时长，是不是就一定活不好，甚至活不下去呢？毕竟社交战场格局已成，抢滩社交的黄金期早已过了。

这个疑问，很多创业者都有，甚至也困扰过很多大公司。我在《创业者的社交梦该醒了》一文中曾详细表达过，社交不是创业成功的灵丹妙药。但当时还有半句没说，社交不是灵丹妙药，那什么才是？

今天不妨分享一个深度案例，看看是否可解疑难。

不做社交反而用户大增？

要说对社交的执迷，当年的支付宝可谓无出其右。微信支付快速崛起，让支付宝深感「高频打低频」之痛，所以执迷最深时，支付宝甚至连首屏都和微信极为相似。

但是支付宝的社交战略极不成功，收效甚微不说，还频频踩雷。最著名的雷，便是 2016 年末的「圈子事件」，大尺度照片问题让支付宝引来一片口诛笔伐。

圈子事件对阿里震动很大，据说圈子事件后，甚少来支付宝办公区的马云有一天突然过来开会，没过多久，支付宝的社交战略被全面叫停。

2017 年开始，社交相关产品大量「关停并转」，虽然「朋友」Tab 被保留，但只是和顶部搜索框一样，作为基础工具存在而已，已非战略功能。

吊诡的是，支付宝曾执着地认为，用户量上涨只能靠社交，结果是，放弃社交后，反而用户量大涨了。

Trustdata 的数据显示，支付宝用户量的稳定攀升正是从其放弃社交的 2017 年开始，2 年时间，MAU（月活用户）规模翻了一倍，超过 6 亿，在去年 12 月甚至首次超过手机 QQ，成为国内第二大 app，也是全球最大的非社交 app。

QuestMobile 针对 2019 年 3 月的分析报告中也呈现出这一状况，在 3 月份，移动互联网 app 用户规模增长排行中，支付宝位列第二，同比增长 1.3 亿，增速为 24.3%，竟然比这一年来大热的拼多多还高出一些，仅次于抖音。

要知道，支付宝并非新产品，大基数之上要进一步增长，难度是比较大的。

倘若能预见这一结果，想必当年执迷于「社交万能论」的支付宝会更早做出取舍。只可惜时光不能倒流。

「三场景」理论

所以，这两年发生了什么值得探究。

在阿里巴巴的 2018 Q2 财报中，曾首次披露一个数据，支付宝当时国内 7 亿活跃用户中，有超过 70% 使用了 3 项以上的功能。

这个数据并未引发业内太多关注。但事实上，这一指标在 2017 年后，是支付宝运营团队的一个核心指标，内部代称「三场景用户」，原因是，运营数据发现，单用户只要稳定使用支付宝 3 个以上的功能，留存率就能超过 95%。

这个数据让支付宝意识到，高频可以留住人，多维也行，而后者很可能更适合自己。

为了增加「三场景用户」，一方面，支付宝开始扩充功能库。

17 年 4 月，其去掉了首页信息流等社交功能，将首页默认功能由 7 个扩张至 11 个，并在首页下半部分安排推出「惠支付」、「生活服务」等功能模块，让整个首页更加像一个刚需功能工具箱。

另一方面，支付宝试图使主力功能互相交错，连成一张功能网。举个例子，一个新用户的体验路径可能是这样的：

扫码骑车 ➡ 获得支付优惠券 ➡ 支付 ➡ 获得花呗红包 ➡ 使用花呗 ➡ 获得缴水电煤红包 ➡ 缴水电煤 ➡ 获得支付宝会员积分 ➡……

功能网的设计，使得不同的功能之间互相产生携带关系。以促使用户尽快接触更多功能。

高频与多维交锋超级场景

「功能网络」的效果逐步得到检验。典型的例子，是共享单车之战。

共享单车是单日笔数数千万的超级场景，体量不在网约车之下，支付宝和微信都志在必得。

两者在共享单车领域的真正较量始于 2017 年初，起初微信占据先手，一来微信扫一扫流量约 10 倍于支付宝扫一扫，再者腾讯较 2016 年就完成了对摩拜的入股，占据资本先手。

但是，出乎意料的是，一年后，反而是支付宝 2017 年下半年才投资的哈啰单车逆袭。阿里合伙人曾鸣在 2018 年 5 月湖畔大学的一次上课时透露，哈啰订单量当时已经是摩拜与 ofo 的总和。后有媒体求证，共享单车单日总订单大盘是 4000 万单，哈啰约为 2000 万单。

由于哈啰在北京上海遇到准入障碍，许多五环内行业人士甚至一度无法相信这一数据。

直到摩拜持续巨亏（根据美团财报，2018 年 4-12 月，摩拜亏损额为 45.5 亿元），被腾讯卖给了即将上市的美团，且取消独立品牌，改名为美团单车后，外界才意识到，共享单车一役战局确已扭转。

哈啰的逆袭，和其进入支付宝的功能网络不无关联。在网络节点中，芝麻信用对共享单车的助力最为明显，哈啰在 2018 年初先于摩拜开始全国范围的信用免押金，当时酷奇、小蓝等倒闭风潮结束不久，用户对押金的不安全感极重，哈啰此举迅速收割市场，3 个月就完成了翻盘。

一位哈啰的投资人透露，除了免押金，会员亦是关键一步，「支付宝会员业务以接近市场价的价格，购买了哈啰单车的周卡和月卡，作为会员福利，这为哈啰锁定了一批稳定用户，并逐步降低了对押金的依赖。」

在共享单车的较量中，「高频打低频」没有奏效，「多维」的效果反而更好。

这让支付宝有点大梦方醒，发觉自己当初选错了方向，社交的确不是留住用户的唯一路径。

大生态打法

支付宝试图在内部织就一张功能网络，而阿里则试图为支付宝织就一张更大的战略网络。

事实上，在过去两年，在拿下许多重要场景和客户时，支付宝都是得益于阿里集团的战略网络。

阿里收购高鑫零售时，业内就曾笑言，因为大润发长期不接入支付宝，马云干脆买下了整个大润发。尽管这并非阿里收购高鑫零售的主因，但客观上，收购达成后，支付宝得以顺利接入大润发。

这样的案例不只一个。星巴克 2016 年与微信合作时，对支付宝进行了长达半年的「排他」，2017 年时，星巴克创始人舒尔茨造访杭州，逍遥子与其进行了一场面对面深度会谈。

逍遥子为其描绘了一幅合作大图：天猫卖衍生品（如猫爪杯），支付宝做会员体系，饿了么送外卖，盒马则可以帮助其从写字楼场景进入社区场景。这幅大图让星巴克回心转意，随后不久，星巴克接入了支付宝。

阿里在新零售、交通、医疗等众多领域的深入布局，为支付宝织就了外围战略网络与护城河。支付宝发现，To B 的打法和 To C 有相通之处，「3 场景用户」留存率就会极高；「3 场景商户」（和阿里 + 蚂蚁的 3 个以上事业群合作），留存率也会极高。

逍遥子去年在和媒体的一次对话中说，「我们的打法是大生态的打法，或者内部来讲，是集团军的打法。阿里任何一条战线，在市场上都能找到非常强劲的竞争对手，但关键是，我们所有人加起来，能创造什么样的化学反应，怎么样建立一个体系的优势，这个是很重要的。」

支付宝的反哺

阿里的战略网络，支付宝是受益者，亦是必不可少的一环。

有阿里内部人士透露，从去年开始，支付宝已经是阿里系内用户体量最大的 app，因此整个阿里的新用户增长重担，主要是落在支付宝身上，「以前都是淘宝给支付宝导流，现在变成支付宝给淘宝带新用户了」。

前述的 QuestMobile 报告显示，手机淘宝在支付宝小程序里的用户规模已经突破1亿。

更为重要的是，对于阿里来说，支付宝并非简单的支付工具。由于淘宝偏重线上商业，阿里在线下商业还需要有一个同等体量的阵地，才能和淘宝结成双子星，互为助力，这将极大扩展阿里数字经济体的内涵和外延。

有数据显示，目前淘票票、飞猪、口碑等和线下本地生活高关联的版块，超过五成的流量源自支付宝。从 2017 年开始，淘票票的对外广告，开始不再主推淘票票 app，而是大力宣传支付宝，运营经费也大量砸给支付宝。

今年整个阿里战略方向，就是加强阿里和蚂蚁两大集团的融合，以强化集团军打法，形成多维网络。

因为阿里的管理层认为，内部更易协同应该成为阿里的优势。腾讯的投资策略是少量入股，赛马机制，所以协同难度会更大，比如京东和拼多多不可能协同，京东自建支付，和微信支付之间也很难协同。

社交流量 VS 工具流量

关于社交流量和工具流量，有一种说法颇有意思：社交流量 Kill time，工具流量 Save time，前者经营的是「无聊」经济，后者则是为「有用」而生。

这也就能解释，为什么当初支付宝和社交如此「犯冲」，社交理论上可以为支付宝获取更高的使用频次和使用时长；但用户对支付宝的期待却是 Save time，而非 Kill time。

在冲破「社交魔障」之后，井贤栋曾在一次内部分享时说，「支付宝不必追求用户时长，用户大可以在社交、游戏、视频上耗费时间；对于支付宝来说，只要用户在解决刚需问题的关键时刻，能想起我们，就够了，甚至停留时间越短越好，因为这才代表解决问题的效率够高。」

对于更多的非社交类 app 来说，这一理论也应适用，今天你想选择的是 Kill time 还是 Save time？如果是后者，你选择为用户解决的问题是什么？

倘若未想清楚这些，纯粹希望靠社交圈人，再徐图转化，很可能适得其反。

因为相比工具流量，社交流量的转化路径更长，转化率低。举个例子，支付宝国内约为 8 亿用户，拥有余额宝的大概 6 亿，转化率为 75%，微信支付 10 亿用户，拥有理财通的为 1 亿，转化率为 10%。

即使强如微信，在转化效率上亦有所受制，更遑论其他。

汝之蜜糖，彼之砒霜。支付宝的「反社交之路」或许对于更多非社交 app 是一个启发。