Uber 和亚马逊们可以从领英「赤兔」上学到什么？

前段时间，亚马逊个人零售电商业务「退出」中国的消息，又牵出一个老生常谈的问题：从最早的雅虎，eBay，MSN，到后来的Uber和亚马逊，为什么面对中国市场，气宇轩昂的海外互联网巨头总在重演同一个剧本：「我来了，我看见了，我走了」。

关于他们在中国的落魄，解释角度有很多，文化的，历史的，制度的，经济的，政治的，都有，但最浅表的理由已成常识：海外互联网公司普遍更倾向于用同样的产品和服务，以「复制粘贴」的方式占领全球市场，不太愿意根据当地用户的习惯和偏好，调整核心产品和商业模式，觉得只要打造一款「通吃型」产品就够了，而中国公司更愿意根据本地用户的即时反馈，迅速优化为最适合本土环境的物种。

海外互联网公司不愿在中国市场释放足够的弹性，不是因为傲慢与偏见，而是因为技术与成本——在处理全球化的统一性与本土化的特殊性方面，由于要遵循的一套「完整」的产品体系和商业逻辑，大多数企业被迫选择了漠视后者。

不过作为商业评论者，我今天更想说的是，商业是个复杂系统，各种变量彼此纠缠，让沙盘推演变得勉为其难，比如请问：是不是只要「投入资源」，「有耐心」，「给中国团队自由」，「调整甚至打造新产品」，硅谷互联网公司的在华命运就会从水土不服，变得如鱼得水？

这个问题过去不曾被反问，是因为缺少样本——难道在中国，还有这种硅谷异类？

用放大镜寻找一圈，答案是，有的，LinkedIn。

三年前大概这个时候，我写了一篇文章，叫《入华两年，LinkedIn为什么没有「死掉」》。如今三年过去，你完全可以把那篇文章的「两」改成「五」。2014年入华至今，中国用户规模虽然不及全球总量的1/10，但也有了超过十倍的增长，B2B商业化从无到有，也已积累1000多个客户——相比起他们的大多数硅谷邻居，LinkedIn在中国已足够幸运。

但就在5月31日，领英中国团队正式对外宣布将于7月31日下线该公司于2015年推出的本地化产品，赤兔。

据我从个人渠道获知，2019年7月31日起，领英会陆续在各个应用商店下架赤兔app，这款曾被领英寄予厚望的本土化产品，将正式谢幕，结束了其为期四年的历史使命。

其实当我得知赤兔的消息时，并不感到特别意外，这个名字沉寂多时，下线只是时间问题。

我们今天追忆赤兔，其实是想通过复盘领英——这家可能是在本土化方面最具野心者的五年历程，试着回答刚才那个问题：是不是只要「投入资源」，「有耐心」，「给中国团队自由」，「调整甚至打造新产品」的跨国互联网公司（领英都凑齐了），就会打破入华魔咒？

答案是：会好很多，但并不容易。

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陈年曾在亚马逊中国担任过副总裁，追溯往昔，他曾留下一句知名感慨：「美国人基本上不听你的，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难。」

至少从局外人视角，领英中国算是幸运，LinkedIn总部倒是蛮「听」中国团队的，入华五年，领英中国团队都拥有相对独立的自主权，能在一定程度上避免因层级管理带来的信息折损和决策滞后。

2015年赤兔刚上线时，有媒体写过一件小事，当记者走进领英办公室时，正逢团队召开紧急会议，这是赤兔开放注册的第三天，但因为赤兔服务器所在的云计算平台出现技术问题，用户没法在赤兔上刷新内容。此时领英内部已经商定好迁服务器，此时距离故障发生只有短短两小时。

这种反馈速度，在其它外企中委实罕见。

更罕见的是，领英真的想要「从头打造更适合中国市场的新产品」。

如开篇所述，跨国互联网企业极易犯路径依赖的错误，想把全球化产品微调一下就直接拿到中国用。这也是为什么大多数跨国互联网企业在中国的用户体验——无论功能，布局还是交互，都有种怪怪的违和感。比如亚马逊，多年来，它糟糕或者说不符合国人习惯的页面设计，早已让人无力吐槽。

刚来中国时，领英也有这个问题。比如当时领英app不能用手机注册，不能用二维码分享，中国用户习惯的许多体验，在领英上都无法实现。而且更重要的是，种种原因所致，领英在2014年入华初期一定程度上并未覆盖更大人口基数的年轻用户。

2015年3月，领英中国成功说服总部，在中国用一个新的社交网络重新开疆拓土，赤兔应运而生。

在许多方面，赤兔都有别于领英中国旗舰产品：比如在基本功能上，赤兔拓展了线下活动，推荐人脉，话题圈子等职场社交功能；在算法逻辑上，也加入不少中国特色，譬如推荐算法包含了用户当前位置的概念，更看重手机通讯录的权重，等等。简单来说，领英在中国脱离「母体」，又重做了一款社交产品。

此后几年，赤兔每一步奔跑，都基本踩在「正常」的轨道，不温不火，波澜不惊：2016年3月，上线社交招聘功能；3个月后，上线语音直播功能；2017年，100多位导师在赤兔上进行了136场在线分享……但这些举措，并未让它成为一个活跃的社交网络，整个2018年，赤兔几乎消息全无。

再听到它的消息，就是今天向用户告别。

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该如何评价赤兔？

倘若以「事后诸葛亮」的旁观者姿态，你当然可以说：当年少轻狂的赤兔，欢脱肆意地从LinkedIn全球平台上「跳下来」，独自闯荡中国互联网的「黑暗森林」，势必会危机四伏——更何况，在与森林中同类物种竞争时，赤兔几乎没有任何先天优势，它并没有借力LinkedIn全球平台上的人才，技术与数据优势。

更重要的是，它的存在，让领英中国陷入某种「身份割裂」。

很多人喜欢将赤兔和LinkedIn的关系比作微信和QQ，因为他们都敢于「左右互搏」，但仔细想想，微信与QQ并未发生太过「激烈」的冲突，更年轻的QQ用户也会同时使用微信。

赤兔与LinkedIn则不然，两个社交图谱几乎是分裂的，就像领英中国总裁陆坚所言：「两个不相连的用户群体传递产品和平台的价值是很难的，赤兔主打的是人才金字塔底层，而本地化的领英旗舰产品聚焦在比较高端的人才上。这两个目标用户群体没有交集，这也是我们在过去五年里通过本地化尝试学到的一个教训。」

但无论如何，作为跨国互联网企业在本土化方向上最激进的探路者，在中国移动互联网的泥潭中，这匹赤兔并未日行千里，它跑得还是太慢了。

不过你要说它是「白白牺牲」，就既显得尖酸刻薄，又有失公允。

请注意，以上分析，完全是事后追因——我非常相信，倘若时光倒流，当时最具胆识的决策者——无论是领英中国还是其他品牌，在大概率上一定会做出相似的决定，独立开发新品，是LinkedIn为中国用户冒得一个很酷的风险。

既然是冒险，失败就是大概率事件。

所以，相比于唯结果论的「一段弯路」，我更愿意将赤兔折戟的这段路，视作一条探寻前方可能性的必经之路。

如今，赤兔已行至终点，它在跟告别时跟还在战斗的队友说：「真遗憾啊，我走不动了，接下来靠你们了。」

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而「此路不通」的最大原因，是因为赤兔行进在最令中国创业者挣扎的社交赛道。

其实进入中国之处，领英自己就沿用了职场社交的全球产品定位，创始人里德·霍夫曼甚至亲自在中国地铁推广职场社交概念，为其做了全球首次线下广告。

但遗憾的是，中国社交平台不分职场社交和非职场社交，大多数人并不介意只拥有一种线上社交。

那就是微信，网络效应的不可逆性，让微信变得不可撼动。

更何况，大多数中国用户对职业社交并不感冒。在中国职场人的需求表里，「社交」不足以排到能单独开发app的位置。反而是找工作和自我提升在中国职场人的需求里面排在最高的位置。

在中国继续主打职场社交的概念，只会离中国市场渐行渐远。

中国市场还有两个很特别的地方：就业市场高速发展、高速淘汰，职业人群时常感到焦虑；在使用习惯上，中国用户倾向于使用超级app，希望一个app能满足所有的事情。

今天的领英中国正试图彻底摆脱「职业社交」的单一束缚。在五月初公布的新战略中，他们希望基于全球平台的优势，建立集职业咨询、职业决策、技能学习等一站式职场发展平台服务，开发了职业指南、薪资洞察、职场问答、职场必修课等新的功能。

以职业指南为例，它能让用户掌握所属行业的平均薪资，晋升时间，级别分布，提供转行和升职信息参考。

陆坚曾用产品经理举例：在领英中国的4700万会员里，大概有12.5万个产品经理，分析他们的用户数据，就可以发现他们在产品经理这个职业道路上不同阶层的分布，比如有多少是入门级，有多少是初级，有多少是资深，以及在他们进阶过程中，平均花多长时间跳一级，以及他们的薪资变化；还有这些产品经理在行业和地域上的分布；以及产品经理职位的前世今生，在转行为产品经理前大家是做什么的，从产品管理转行后大家又去做了什么，等等。

其他功能模块也有类似的逻辑，在他们看来，相比于「来我这social」，「来我这提升自己」的招牌，也许更能吸引中国用户，这能让他们在职业发展的任何阶段都能打开领英。

而另一方面，在许多人看来，相比于「找工作」或者「职场社交」等单一用途，这种「大一统」式的聚合平台，更易受到中国用户的偏爱——无论是微信、支付宝，还是美团，甚至滴滴，中国用户似乎更希望能在同一个app里干所有事，如今领英也算是投其所好。

总之不难发现，不同于当年赤兔的激进与叛逆，今天领英更希望在东方与西方，保守与激进，全球化与本土化，统一性与与特殊性之间，找到一条不断平衡的黄金中线。

这种平衡，本应是跨国互联网企业在中国的缩影。

过去二十年，中国互联网诠释了什么是「一方水土养一方人」，在这片水草丰美的良田，只需将硅谷的「种子」撒在这里，就能种啥长啥，遍地开花，甚至可以相互嫁接，最终杂交为大洋彼岸都不曾出现过的「超级app」的新物种——但与此同时，远道而来的跨国互联网企业，似乎与中国本土环境产生了天然的「排斥反应」。

怎么破？

也许最好的做法，就是在变与不变之间，不断试错，扛下去。

（关于作者：李北辰，独立撰稿人，国内数十家媒体专栏作家，曾供职于《南都周刊》《华夏时报》《财经》等媒体。）