平井一夫：微笑的索尼信徒

本文来自「界面」，作者彭新，编辑宋佳楠，爱范儿经授权发布。

索尼的「平井」时代正式落幕。

6月18日，日本东京，索尼在其第102次股东大会上宣布了一份长长的高管任命名单，涉及董事会主席、副主席、任命/薪酬/审计委员会主席、委员会成员及执行副总裁职位以上的高管。

网友所熟知的「姨夫」平井一夫不在其中。这也意味着，现年58岁的平井一夫正式卸任索尼集团总裁，告别了自己35年的索尼职业生涯。

平井一夫为这家老牌消费电子企业的发展添上了浓墨重彩的一笔。他在日本出生，受欧美教育。以海外市场起步，发轫于娱乐事业，在与微软、任天堂的争斗中，挽狂澜于既倒。执掌帅印后，在工程师文化浓厚的索尼内部，被长期视为局外人和异类，但最终带领大船实现转向，成为索尼「中兴之主」。

《日经商业周刊》报道的一些数字，可以反映平井一夫任职索尼期间所做的贡献：过去5年，索尼人均产值从1300万日元增长到2000万日元，产品库存的天数也从40天降至31天。索尼正从追求销量与规模思维，转向「感动」至上的高附加价值路线。截至2019年3月底，索尼的现金存款及现金等价物达到1.47万亿日元。

作为新的继任者，吉田宪一郎在一份声明中强调：「自2013年12月起，平井君和我一直共同致力于对管理层进行改革，虽然他将从会长职位和董事会中退休，但我们期待他对索尼管理层高层的后续支持，以及在多元化业务上的扶持。」未来，平井一夫将以高级顾问身份继续为索尼服务，对公司的重大决策提出建议。

平井一夫既成就了索尼，也成就了自己，现在终于功成身退。

从「入学」到「毕业」

在崇尚工程师文化的索尼内部，平井一夫的存在堪称特例：他具有西方教育背景，既非来自电子部门，也不是工程师。日本经济新闻编辑委员西条都夫曾断言，「像平井这样有个性的经营者在索尼应该不存在」。

他不像很多日本企业管理者那般严肃，性格外向。面对公众，特别是索尼用户，他常常会展露标志性的微笑，让人感到亲和又不失威严。

但在私下，处于日常工作状态的平井一夫多了些严肃，拥有强大的气场，是那种会让身边人能立马紧张起来的领导。如果和他近距离接触，你会发现他是属于那种对穿衣打扮颇为在意的精英时尚人群，对自己有着很高的要求，很好地诠释了索尼的精致气息。

平井一夫自大学毕业便加入索尼工作，从年轻的少不更事到统领索尼「大军」，度过了他人生最「动荡」、也最精彩的年华。

他自幼便与索尼品牌结下不解之缘。平井一家从祖父辈开始便是索尼家电的忠实用户。1970年代，平井在多伦多读中学时，曾经每天清晨兼差送报，只为存钱买一台索尼录音机。直到今日，他的家中几乎清一色都是使用索尼电器。也因此，他常常对人说起加入索尼第一年的回忆无比美好。

得益于父亲银行家的身份，平井一夫在美国、加拿大长大，具有开阔的国际视野。1984年，他加入当时由CBS与索尼共同成立的合资企业（现索尼音乐娱乐），1995年加入索尼计算机娱乐事业部门，担任有「PlayStation之父」之称的久多良木健（Ken Kutaragi）副手多年，并协助索尼在美国成立游戏部门。

2007年，久多良木健退休后，平井一夫便接任计算机娱乐部门负责人。当时该部门已连续亏损4年，扭亏压力巨大。由于索尼此前坚持支持蓝光光盘格式并自行研发游戏机芯片，致使索尼的PS3游戏机推出的时间整整比微软Xbox 360晚了一年，售价又是任天堂Wii游戏机的两倍。

平井一夫决定改变游戏部门的销售策略，强调PS3与其他游戏机的差异，坚持以软件作为核心，大力发展PS系列在游戏界的话语权，充分展示了自身游戏开发的实力。最终，PS3的累计销量反超Xbox 360，而平井一夫带领该业务部转亏为盈，让PS系列主机及游戏软件逐渐成为索尼的现金牛。

平井一夫在游戏产品领域取得的成功，让他成为集团内备受瞩目的红人。很快，2009年他被任命为索尼公司的执行副总裁，负责网络产品与服务集团，开始参与整个公司的运营和决策。

2012年，平井一夫更是接替美国人霍华德·斯金格，一跃成为索尼集团总裁兼首席执行官。

平井一夫执掌索尼第一年，公司便实现了五年来的首次盈利，走出了亏损泥潭。而在2017年10月31日，索尼披露其将在2018年3月结束财年时创下历史新高营业利润。这也是索尼近20年来第一次公布创纪录财报，也为平井一夫从索尼「毕业」交出了一份亮眼的成绩单。

毁誉参半的「One Sony」

但平井一夫的索尼生涯并非一帆风顺。

拥有73年发展历史的索尼有着根深蒂固的电子消费品基因。也因此，平井一夫早期在海外参与的游戏业务，在当时的索尼内部被认为是非核心业务。即便担任总裁后，平井一夫也不时被外界批评「不懂电子」。

曾经的索尼一切都得心应手：凭借时尚、高端的电视、随身听、游戏机等硬件产品赢得大量拥趸者，收获了一大批「索粉」；同时通过推广专有技术格式与标准牢牢控制市场。但苹果、三星等美韩企业发起的激烈攻势，以及来自中国电子消费品厂商的竞争，让众多包括索尼、松下和夏普等在内的传统日本老牌公司受到强烈冲击。《经济学人》统计显示，2000年至2012年的12年间，日本五大消费电子公司累计损失了三分之二市值。

平井一夫和索尼也不得不走下神坛。

源于对技术趋势的一系列误判，在数字随身听领域，索尼主推的CD和MD被MP3和iPod替代，记忆棒被SD卡打败，蓝光光盘赢得光盘格式之争。紧接着，娱乐介质的互联网时代迅速来临，让这些竞争变得索然无味。

另一方面，由于索尼业务过于庞杂，涉及金融、医疗、音乐、手机等诸多领域，各部门资源难于协同运用，每个业务线独立发展，单打独斗。为了对抗iPad，索尼不同部门曾推出4款产品，但彼此互不支持。再加上全球经济衰退，索尼陷入了长达十多年的持续下滑。

电子消费品的溃败，迫使索尼开始转变经营策略，步入漫长的转型轨道。

但现实往往比想象中的更残酷。2008年全球金融危机来袭，致使索尼2009年财报出现断崖式下降，直接从历史最高转为亏损。作为应对策略，平井一夫尝试通过重组、减少产品线来削减成本，但收效甚微。

未料，2011年初的日本311大地震又给了索尼沉重一击。2012年，索尼录得较前一财年4500亿日元巨额年度亏损。那时的索尼，每隔一段时间就要澄清各种「倒闭」、「破产」传闻。

为了凝聚分散的业务，将内部各组织、各部门拧成一股绳，平井一夫提出了「One Sony（一个索尼）」概念，要求各业务板块协同，将硬件核心领域向影像、游戏和移动三个方向转移，重点发展PlayStation游戏业务。

这样一来，硬件业务对索尼而言不再是优先项：索尼先后出售个人计算机业务及电池业务，并将电视及视听装置事业分拆为子公司。2013年左右，索尼电视业务一直处于亏损状态，销量腰斩至仅仅1000多万台，直到三年后才实现扭亏。2014年，索尼和松下分拆旗下OLED面板生产业务，并将其注入新公司JOLED。

业务整合与裁撤成为平井一夫改变索尼的关键词，并延续至今。索尼旗下的电视和音响相关业务，在今年初宣布合并为家庭娱乐和音响部门，但随后又与相机及手机部门整合在一起。其原来的主管高木一郎，则在新的「电子装置与解决方案」部门担任石冢茂树（电子产品及解决方案业务执行官）的副手。

至于该动向对于目前索尼的手机业务发展会带来什么改变，目前仍有待观察。索尼手机部门也并未透露未来的新计划。

游戏业务成为目前索尼营收（占比27%）和利润（占比34%）的支柱。凭借《蜘蛛侠》《战神》等热门作品，以及付费会员服务，索尼游戏业务利润稳定。不过，未来主机游戏或将面临云游戏的威胁，给索尼在游戏娱乐业务的远景蒙上了一层阴影。

但「One Sony」并非没有遗憾。与爱立信合资成立的索尼爱立信手机曾经一度成为市场占有率第四高的品牌。但在智能手机时代，索尼生生被拉了下来。

被寄予厚望的索尼内部协业务同，在索尼手机上却展示出令人尴尬的失败。过去索尼始终将手机视为所有产品技术聚合中心，但部门之间的协作问题也未能让手机性能达到最佳效果。

同时，平井一夫化繁为简的策略曾受到很多高层质疑，包括副董事长伊庭保，他曾公开批评平井一夫放弃索尼专注工程师文化的传统，只重视降低成本，让创新精神逐渐下降。日本《周刊文春》引述某知名银行管理人员的分析指出，索尼「复活」主要是依托削减业务和裁员，在金融上有稳定的收益基础支撑，但现在的索尼不再是那个能够席卷电子业的「世界的索尼」。