深度解剖：Dropbox 是如何有节制地做产品？
7 月 10 日，伴随着 Dropbox 宣布用户数量成长到 1.7 亿人次，Dropbox 已经有了更为宏大的野心。
这个团队成立于 2007 年底到 2008 年初，先回头看看 Dropbox 自创立以来的用户量增长情况：
从用户增速来看，2008 年 9 月产品正式上线，七个月后，用户达到 100 万；五个月后，达到 200 万；再过两个月达到 300 万。然后用了两年零三个月，从 400 万发展到 5000 万用户，而接下来从 5000 万到 1 个亿的用户，只用了六个月的时间（见上图）。
当我们回头再来复盘 Dropbox 从 0-100 万的用户发展的过程中，其在产品、技术以及营销方面的操作，都有不少可圈可点的地方，也因为此，得以帮助他们在 7 个月的时间内获得了第一个百万用户，并且与竞争对手拉开差距。
种子用户的获得
在 Dropbox 早期的种子用户获取阶段，经历过两次用户小规模爆发阶段。一次是配合产品的演示视频 + 内测邀请的活动，在网站首页上面嵌入了一个演示的视频，一句鼓励人们留下 Email 的文案，以及一个可以注册邮箱的输入框（Landing Page 在这里）。配合着这一个登陆页面，及之后在 Hacker News 论坛上面发布的帖子，获得了第一波注意。
Dropbox 第二波用户来自 Digg。2008 年 3 月 11 日，在登上了 Digg 之后，Dropbox 因为瞬间大流量进入，造成服务器宕机。而这一次的报道，为 Dropbox 带来的效果是超出预期的，登记排队的用户数在一天之内从 5,000 人上升到了 75,000 人。
这两次的效果，如果从 Dropbox 长长两年（达到 400 万用户数）的发展历程来看，仅仅是增长曲线上面的一段小小的曲线。但是，这两个网站（HN 和 Digg）上面过来的用户，因为具备着极客精神，勇于尝鲜的态度，可以接受不完美科技产品的宽容性格，成为了 Dropbox 在接下来的迭代和测试过程中的风向标。而更重要的是，在这个过程中，Dropbox 的团队左手抓用户数量的发展，右手抓产品功能的专注，通过有 “节制” 的定位，将产品的气质一直维持在一个微妙的平衡点上。
产品发展：从取代 USB 开始
这种 “节制” 不只反应在至今为止都变化不大的首页上，从产品理念的角度来看，也是如此。
早期从 “USB 的替代品” 切入，到成为在线硬盘，团队的协同文件平台，云存储以及现在的资料随手可得的概念，看得出伴随着用户量快速的增长，Dropbox 的野心也在一点点的变大。很难说，这样的概念发展是否是提前设计好的，但是从显示出来的趋势来看，Dropbox 至少是达到一定的里程碑之后（Milestone），才会进行下一阶段的功能添加。
当我们翻开 Dropbox 在早期入驻 Y Combinator 孵化中心的申请表格的时候，可以看到 Dropbox 的定位是这样描述的。
- Dropbox 实现了个人、团队之间的文件同步。（Dropbox synchronizes files across your/your team’s computers. ）
单独来看这一句话，似乎没有什么了不起，许多产品经理可能讲得更加简洁与形象。但是透过这句话，能够帮助我们理解 Dropbox 创始团队对在线存储这个领域的思考，以及产品概念的发想逻辑。在这里，Dropbox 抓住 “同步” 这个概念，来作为核心的诉求。这带给我们的思考是：
- 为什么选择的是 “同步”，而不是 “快速” 或者 “安全” 作为主打的产品特点？
- 要如何诠释 “同步”，通过合适的产品设计来反映出这一理念？
伴随着这两个基本问题，衍生出的思考逻辑可能包括既然 Dropbox 对于在线存储的产品赋予了 “同步” 的特点，那么对于 “同步” 的理解该到怎样的程度？“同步” 是用户的痛点吗？怎样的 “同步” 体验，用户才会喜欢也觉得重要？用什么样的产品形式来解决？而在不同的使用情境下，对于 “同步” 又该如何定义？是要不断反复通过网页登入账户后才可以使用服务吗？在断网的时候，可以进行同步吗……
在申请书中，创始人 Drew Houston 对于用户的 “痛点”，用了很多具体的使用情境加以说明：
- 用户不得不将文件作为附件发送 E-mail 给自己。
- 文件上传到网站，却无法在飞机上使用。
- 放在 U 盘里面，但是会遇到丢失、偷窃或者分区损坏的可能。
- 浪费时间在文件的不同版本之间进行修改，导致到最后，造成文件版本的同步不完全，有些版本只有部分内容得到了更新。
- 公司自己架设的文件服务系统面临着被黑客破解的安全问题。
到这一步，如果说从用户的众多使用场景，寻找出来的 “痛点”，在概括抽象出 “同步” 的产品特点，那么运用这个产品特点，该如何设计出合适的产品形态呢？怎样的产品形态才是最合适的呢？
如今，当我们回头再来看 Dropbox 提供给用户的解决方案，用三个步骤就可以概括：
- 系统生成一个文件夹
- 将文件放进这个文件夹
- 开始同步
但是随之而来的疑惑在于，这样简单又好用的产品形态是如何想到的？为什么是 Dropbox 而不是其他的竞争对手可以做到？
首先来看一下当时的市场环境。如果将时间拉回到 2007、2008 年创立初期的时候，这个市场的竞争态势已经是一个比较激烈的领域。就产品形态而言，Dropbox 这样的产品形态——可以同步的文件夹，也说不上是 “前无古人”。例如，Novell 早在 2003 年类似的产品 ifolder 推向市场。而在 Dropbox 刚刚草创没多久，微软老大哥也在 2008 年 3 月向市场推出了 FolderShare 的服务。再加上同时期或者更早出现的 Mozy、Carbonite、Sharpcast、Omnidrive 等竞争品牌，这块领域即使不是红海，也算是 “粉红海” 了。
而在进入这块 “粉红海” 领域时，究竟该如何对产品进行定义，为自己开拓出一条血路呢？
从 Dropbox 的三步骤，Dropbox 对于产品的功能进行了非常细致的限定。曾经的另一家同类型竞争产品 Syncplicity 的创始人 Issac Hall 在 Quora（原文已经被编辑）上面谈到 Dropbox 的产品策略时写到：
它（Dropbox）只有 “一个” 文件夹，并且这个文件夹保证一直在同步，不出任何问题——而这恰恰就是最酷的地方。Syncplicity 可以同步多个文件夹，直到你达到使用量的上限。(糟糕的是，许多用户用这个功能来同步 “C:\Windows\” 的文件夹）
我们提供了太多的功能，这些对于我们的用户都造成了困扰。而随之而来的一个问题就是，我们没有太多时间对产品进行创新，而是忙着去修补各种各样的问题。
Dropbox 很好的做到了一个点（同步），并将这个点进行了放大与深入。而只提供 “唯一” 的文件夹进行同步的概念，在一开始也曾经走过弯路。Issac Hall 在离开 Syncplicity 之后，有一次遇到 Dropbox 的 CEO ，于是询问他：为什么 Dropbox 不提供多个文件夹的同步呢？CEO 的答案是：早前 Beta 版本测试的时候曾经提供过多个文件夹同步的功能，但是对于大多数的用户而言，显然这样的设置太过于复杂，而且他们也设计不出来更好的 UI。
应该说，在产品功能的 “专注” 与需求的 “多样性” 方面，Dropbox 是有节制的，或者说是 “极富企图心的 ‘控制’”。Drew 在谈到竞争对手的时候，曾经谈到说：
- 竞争对手的产品理念在朝着错误的方向上发展，它们都在迫使用户 “一直要动脑筋，并且需要频繁的操作”。
- “在线硬盘” 的概念很逊，因为你无法离线工作，操作系统的支持力度也很差。
- 依靠 E-mail、上传（例如基于 web 客户端）这种手动操作的方式，并不是理想的产品形态，因为这都需要用户自己记住哪个文件得到了更新，到达了第几个版本。
那么 Dropbox 为用户提供的使用情境是什么呢？将用户所有的操作，精简、凝练以及聚焦在一个动作上：点击一下文件的保存（Save）键即可！就像你平常的文件操作一样，然后文件就会自动上传了。而在 Dropbox 的 “同步” 功能的拓展上，他们做的更加的深入，例如与手机厂商的合作，照片在后台自动同步等等。
时至今日，Dropbox 显然没有在多个文件夹与单个文件之间更多的纠结，就像他们在首页上面一直提供的是一个操作演示的短片，一个大大的 Download 按钮一样。
积极的企图心
如今 Dropbox 已经发展成为了估值超过 40 亿美金的企业。而在对外的宣传上面，也从曾经的那个单纯的替代一个 USB，替代硬盘，变成了多终端同步、云存储，再到今天的让资料触手可及（stuff , everywhere）的服务。
配合着新的产品定位，Dropbox 也陆续收购了做移动优惠券的 Endorse，私人照片存储服务 Snapjoy，邮件服务 Mailbox，云音乐服务的 Audiogalaxy，协同组织和通讯交流的 Cove，等等。而另一方面，通过与 Yahoo 以及其他的 App、互联网的伙伴进行合作，在更多的存储以及分享领域，将 Dropbox 的服务嵌入进去，从而在整个从信息的发现、传播、存储以及分享的闭环体系中，占据了存储以及分享这两个重要环节。
Dropbox 的发展历程，让我们看到了围绕着产品理念发展而进行的变化。现在的产品形态并不代表就会是以后最终的产品形态。但是，这里面最关键最关键的点其实在于，如何在发展客户的过程中，对每一次的切入点进行着选择。从这个角度来看，Dropbox 的案例带给我们很大的启发。
题图来自 dribbble
