打造 10 亿美金产品的核心秘密：用户参与层级模型

本文授权转载于公众号职人社（ID: zhirent），版权归职人社所有，若需转载请关注职人社公众号，回复「转载」。

2011 年 5 月，Sarah Tavel 代表当时供职的 Bessemer Venture Partners，作为第一家机构投资方，领投了当时团队只有 5 个人的 Pinterest 的 A 轮融资。并于 2012 年 4 月全职加盟 Pinterest，成为 Pinterest 第一批产品经理之一，经历了 Pinterest 团队从 5 到 650 人的高速成长和众多产品 features 的设计。

（ Sarah Tavel）

2015 年 9 月，Sarah 加盟硅谷顶尖的早期投资机构 Greylock 担任合伙人，期间在 2016 年 3 月首次发布了这份用户参与层级模型（The Hierarchy of Engagement）。2017 年 5 月，Sarah Tavel 作为第一位女性合伙人，加盟了另一家硅谷顶尖投资机构 Benchmark 担任管理合伙人，并在过去一年里对这个模型进行了不断修正。

尽管这份报告的内容并不晦涩，甚至部分道理已经被多次提及过，但是整体还是展现了非凡的产品洞察力，我认为是所有非交易型消费互联网产品公司都值得参考的圣经。

关注职人社公众号 zhirent，并回复「Sarah」，可下载 2016 年版本的原始 PPT（共 53 页）。下面是我将她 2016 及 2017 的两个版本做了汇总去重后的翻译，一共 57 页。

斜体字是我的评论。

用户参与度

驱动打造经久不衰 10 亿美金企业的燃料。

在 Greylock，我们着迷于打造经久不衰的、规模能达到数十亿美金的企业。

2000 年以后创建的公司里，目前可公开交易的市值超过 100 亿美金的一共有 5 家。Greylock 就投资了其中 4 家。

Greylock 创建于 1965 年，投资的所有公司参见: Companies | Greylock Partners

2006 年，Facebook 有 700 多万用户时，Greylock 领投了 B 轮融资。目前 Facebook 市值超过 4300 亿美金。

2004 年，LinkedIn 有 120 多万用户时，Greylock 领投了 B 轮融资。后以 262 亿美金被微软收购。

2010 年，Greylock 参与了 Airbnb 的 A 轮融资。目前估值超过 300 亿美金。

Airbnb 已经进入中国市场，关注职人社公众号 zhirent 后回复关键词 Airbnb 了解中国区的招聘情况。

2011 年，Sarah 领投了当时团队只有 5 个人的 Pinterest 的 A 轮，并在 2012 年作为最早的 PM 之一加入团队。目前估值超过 110 亿美金。

思考一个大问题：如何尽你所能，打造一家经久不衰的、10 亿美金以上的独角兽企业？

这需要艺术和技术的结合：所谓「艺术」是指要理解产品是如何运转的，而「技术」则是指要知道如何度量它。

不同阶段的关注点不甚相同。在公司早期，需要更多思考「艺术」的一面，去评估产品运转的有效性；随着公司步入成熟期，量化考核也就是「技术」的那一面开始起更大使用。

核心来讲，实质上是理解如何最大化用户参与度。

Tavel 的用户参与层级模型

这是 Tavel 总结的用户参与层级模型。一共有 3 个层级：
最下面的第一级是「用户增长」，旨在获取尽可能多的用户，完成产品所定义核心用户行为；
中间的第二级是「留住用户」，让用户在产品中有更多的「质押」使得增加用户的离开成本；
第三级是用户在产品中产生正向循环。最终达到我们的目标：打造一家价值 10 亿美金以上的公司。

如你所见，这跟我们之前介绍过的 Nir Eyal 的 Hook 模型有很多相似之处。

《Hooked:How to Build Habit-Forming Products》是一本教你如何打造一款让人「上瘾」、形成习惯的产品的畅销书。作者 Nir Eyal 在 2015 年发布了一个名为《The Secret Psychology of Snapchat》的 slides，讲解了 Snapchat 为何能够如此流行，并持续具备生命力。

下面我们来一级级分解。首先是第一级，用户增长。

硅谷有很多公司把「增长」视为重点工作。

有很多公司在早期增长不错。

但稍往后一点，增长表现就大相径庭了。Snapchat 是波动式增长，整体稳健；http://Musical.ly整体增长表现也很好；Yik Yak 后来出现断崖式下滑…

所谓「用户增长」不是说我们应该关注产品的总用户量，而是应该关心完成产品所定义的核心行为的有效用户的增长。

实际上，一个产品的总用户量无论如何都是在增长的（因为没有哪款产品在统计数据时会排除掉已经注销或流失的用户），所以很多时候看总用户数真的没啥意义。

所谓「核心行为」是指能够形成产品基础的行为。比如 Facebook 的核心行为是加好友，Pinterest 的核心行为是 Pin 一张图片，Snapchat 的核心行为是拍照分享，YouTube 的核心行为是订阅视频。

通常来说，一个产品的核心行为，往往跟用户留存率直接相关。举两个栗子：一个用户如果能在 10 天之内加 7 个 Facebook 好友，他可能这辈子就离不开 Facebook 了；如果一个人在 Pinterest 上 Pin 了一些照片到 board 里，我们总是可以期待他下周可能还会回来看一看。

想想看，你的产品的核心行为（Core Action）应该是什么？

但是，用户在产品里并不只是做这些核心行为。其它边缘功能也会支持核心行为，但是最终目标都是更多用户完成核心行为。比如用户在 Facebook 里上传照片、更新个人动态，都为维系用户关系图谱提供了支持；用户在 YouTube 里如果没有视频上传和观看，就没内容可订阅了。

不以核心行为增长为目标的用户增长都是耍流氓，是没有营养的增长。虽然让你自我感觉良好，但对公司并无实际价值。

需要确认我们当前关注的是正确的核心行为。扪心自问：为了优化完成用户的核心行为，我们应该做什么功能？那样的话是在正确的路线图上吗？

接下来我们需要想的是：核心行为是否可规模化地获取到足够多的用户？用户动机和用户能力共同决定了核心行为是否发生。

这个问题的实质是，我们定义的核心行为是否是一个大众市场的真需求？、

这个问题还真不好说。社交视频分享软件 Viddy 曾经一周内从 Facebook 开放平台获取到了 1700 万用户，但是并没有足够多的用户完成 Viddy 所定义的核心行为。

Pinterest 则相反。2011 年，Pinterest 增长非常迅猛，因为几个标志性的事情做得很突出：

其一，产品有清晰的价值主观；
其二，产品有复合式增长；
其三，每周活跃用户里有超过 50% 的用户会 Pin 图片（完成核心行为）。

然后是第二级，留住用户。

现在，我们已经获取到了一批有参与度的用户，这非常好。现在的问题是，我们如何让这些用户保持粘性？

在回答这个问题之前，我们需要搞清楚留存率有多重要。还是举个栗子，现在有两个公司 A 和 B。A 公司每月新增 500 万用户，月留存是 80%；B 公司每月新增 250 万用户，月留存是 95%。

如果两个产品的留存率不变，六个月之后，他们的月度活跃用户（MAU）见上图，A 公司领先。

三年之后，B 公司拥有 4200 万用户，超过了 A 公司的 2500 万用户。且 B 公司的增长曲线比 A 公司漂亮得多。这就是留存率的巨大影响，复合增长的价值。

既然留存率如此重要，那么如何打造高留存率的产品？核心就在于，产品需要让用户「持续使用的收益」和「离开产品的损失」同时递增。

所谓「使用收益递增」，是指随着用户在产品中贡献的数据越来越多（不论是有意还是无意），产品都能基于这些数据持续改进用户体验。最后达到「使用产品越多，我的产品体验越好」的情况。

所谓「离开损失递增」，是指你使用产品的时间越长，它越成为你的依赖、你的身份标识，或是你积累某种价值的地方。最后达到「使用产品越多，我要离开产品的损失就越大」的情况。

还是举栗子说明，比如 Evernote，核心行为是记笔记。随着你在 Evernote 里的笔记越多，你得到的价值越大，同时也越难离开它。
也就是说，Evernote 的核心行为同时创造了「使用收益递增」和「离开损失递增」。

另一个栗子是 Pinterest，你 Pin 得越多，你要离开产品的损失就越大 — 你的书签、表达和身份体系（离开损失递增）。

开始的时候，产品通过关注功能来创造「使用收益递增」，然后增加一些相关功能来体现离开损失递增，比如 Pinterest 的「精选」功能，当你 Pin 得越多，你的首页就越符合你的个性化需求。

另一方面，有一些匿名社区应用比如 Yik Yak 和 Secret 在用户增长方面做得不错，但是在「使用收益递增」和「离开损失递增」方面都不明显，所以后续价值有限。Twitter虽然也有匿名功能，但是整体来说用户身份是固定的，所以它拥有「使用收益递增」（新的关注/关注者）和「离开损失递增」（个人身份认同，比如关系链）这两大特征，具备长久价值。

总之产品要留住用户，需要提供随着时间推移的持续价值，并强调离开产品面临的损失。

最后是第三级，让用户在产品中形成正向的自然循环。

OK，现在我们已经有了持续增长的参与用户，还有高粘性的产品。

现在的问题是，现存用户是否能够在使用产品的过程中，建立起良性循环体系。

良性循环体系就像一个飞轮，它能将用户参与度转换成驱动公司前进的燃料。

最强健的良性循环具备网络效应。比如 Pinterest 的良性循环是：当你 Pin 得越多 →形成更丰富的兴趣图谱 → 得到更好的内容发现体验 → 进而促使你产生更多的 Pin…

同时，一个产品中还会同时有其它类似的循环体系。比如 Pinterest 的增长循环里，用户发现更多值得 Pin 的好内容 → 推荐给朋友 → 帮助产品获取更多用户 → 产生更多好内容。再比如 Pinterest 的用户参与循环里，用户 A 转 Pin 一张用户 B 的照片 → 通知用户 B → 召回用户 B → B 可能留下来产生更多 Pin。

你应该让每个自然发生的良性循环最大化。举个栗子，在上面提到的循环里，为了让通知能够触达更多用户达到召回的作用，增长团队会努力提升沉睡用户的数量。

良性循环是很难创造的 —— 市场上的绝大部分产品都没能做到，尽管他们做了很多尝试。

其实是在产品设计之初就需要通盘考虑的问题。用俞军的话说，很多产品能够做到多大，其实一开始就注定了。如果设计错了，后面无论怎么努力、融多少钱都无济于事。

复习一下前面学习的模型，虽然 Evernote 在第一级（用户增长）和第二级（留住用户）都做得很好，但是在第三级（用户良性循环）上做得不行。Evernote 的产品更多关乎用户价值，而没有创造用户良性循环。

这是所有工具型产品的通病，也是很多工具型产品发展到一定阶段和规模后，想要加入社区、用户互动元素的本质原因。

Tinder 这款产品构建了一些良性循环体系，比如匹配成功后会通知另一个用户，会召回他们有更多参与。但整体上有一个严重的问题是，用户每次成功约会，都会让这对用户脱离产品，而不会为产品内的用户参与度有更多贡献。

在中国，以探探为代表的陌生人社交产品，都很难脱离用户认识后加微信、QQ 进一步聊天的困境。

良性循环推动公司成长，应该寻找机会把良性循环最大化。

最重要的事情要能够量化。

上面我们讨论了三件事情，他们分别与投资人的期望相对应。

有参与的用户增长，使得新用户能够持续参与；
留住用户，可提升用户留存率；
良性循环，帮助产品实现有机增长和留存。

要理解一个公司产品的用户参与度，最清晰的方式是看同期群用户的留存表现，这也是终级度量指标。同期群用户的表现包括两个维度：

一是看每周完成核心行为的用户数。
二是看这些用户占周活用户的百分比。

具体来说，同期群用户分析包括：

增长：每个同期群的人数；
用户参与：完成核心行为的用户的比例；
留存率：随着时间推移，这个同期群用户的留存表现。

在看一款产品的留存率时，除了常规的新用户次日、次周留存，更重要的也是看同期群用户留存率。我举个栗子，在豆瓣的时候，我会定义几个数据：比如 2013 年 1 月 1 日注册豆瓣账号的用户有 1000 人。其中加入了至少一个小组（这是核心行为）的用户可能是 100 人。在一天、七天、一个月之后，这 100 人（根据用户账号或 UDID 识别）还有多少仍在留存。这样得到的同期群留存率，会比宽泛意义上的留存率更具有产品指导意义。