触宝王佳梁：“创新”深入骨髓
在与触宝 CEO 王佳梁访谈中，我隐约感觉到他“言必谈创新”，但没想到采访录音整理出来后，他一共谈了 59 次“创新”！数量上的轰炸只是表面的，整个访谈过程我能感受到王佳梁及触宝团队对“创新”宗教般地信仰。在采访结束后与王佳梁共同前往北京国贸的车上，他给我看在 Google I/O 大会现场拍摄的照片和视频，变得莫名的兴奋。那一刻我意识到，“创新”已经刻入了这个人的骨子里，真的是变成了他和他的团队的基因。
本文是爱范儿 iSeed 栏目自 2010 年 8 月创立以来，最深度的一篇文章。在将近 3 个小时的采访中，我们谈及了触宝早期的历史、与运营商的关系、对创新和保护创新（专利）的认识、专利的重要性、硅谷创业环境、“激情”对于创业者的重要性、海外打拼故事、对海外“蓝海”市场的态度、对抄袭的态度、手势拨号背后的故事、对“生产力工具”创业方向的认识……我很喜欢这次对话，经常在 Evernote 中翻开重读，感受这个创新者的激情，希望你也喜欢。
爱范儿将持续进行国内创业团队的报道，这个板块被命名为 iSeed，希望看到更多创新的种子，如果你希望在 ifanr 展示你的创业理念和有趣之处，欢迎联系 [email protected]。
触宝早期故事
教科书一般，王佳梁的创业故事也有“辞去高薪”的桥段，所不同的是，他不是辞去高薪创业，而是辞去高薪追求创新。2005 年从上海交通大学电子工程专业硕士毕业的时候，王佳梁可以选择一份年薪 60 万元的投资银行工作，但他最终选择了年薪 10 几万元的微软职位。“当时我觉得并不是为了钱去工作，我是为了自己的人生目标、为了自己的兴趣在做”，王佳梁说。
在微软工作了两年时间，2007 年底王佳梁出来创业，做触宝（TouchPal）输入法。为什么选择输入法这个方向？王佳梁的回答是“别人做得不好”，这里的“别人”是指 Windows Mobile。
2007 年是 iPhone 上市的时间，我们现在已经知道 iPhone 改变了整个手机行业，但能在五年前“隐约感觉到”这个行业将会有风起云涌的，王佳梁和他的创业伙伴是少数人群之一。iPhone 出来后，HTC Touch（Windows Mobile 平台）是完全模仿 iPhone 的一款机器，但触摸笔的输入体验做得不好，触宝即由此切入。
2008 年年初触宝开始在 Windows Mobile 平台上做输入法，专攻海外市场；当时国内 Windows Mobile 平台的同类软件还有点讯梅花输入法（后被百度收购）和 A4 输入法（后被腾讯收购），都做得比较早。触宝做了半年时间，在圈内小有名气，但由于刚开始不面向中国市场，以至于发生中国用户写英文邮件教他们做中文输入法的故事。“那位朋友用英文写了一大段话讲中文的输入法拼音、笔划、五笔的例子，教我们怎么做，我看了特别感动”，王佳梁说。
触宝的流行引起微软的关注，在 2009 年 2 月发布 Windows Mobile 6.5 之前，微软把触宝作为明星应用放到 WM 6.5 Preview 版本中作演示。但王佳梁看到 WM 6.5 的时候就“觉得 Windows Mobile 肯定死掉了”。王佳梁的评论是：
iPhone 这么火的东西，用户体验那么好，你不可能再去搞一个修修补补、拼拼凑凑出来的，打过各种补丁的东西去和它竞争，Windows Mobile 也好，塞班也好，它们开始最早设计的时候，都不是为了这种手指的触控体验设计的，所以使得它整个系统、结构、设计，底子里面的基因就不行。就好像我打个比方，本身它就造了一层楼，突然间要变成一个二十层楼的摩天大厦，下面的底子打不好，所以这个是肯定不行的。
而选择 Android 放弃塞班、黑莓，则是一种“豪赌”（big bet），那是在 2008 年底的时候，塞班还有很大市场份额，黑莓在企业服务领域也广受欢迎。有一个小插曲，王佳梁在 2009 年的时候跟苹果谈过输入法的事情，苹果的答复是要么把专利卖给他们，要么把公司卖给他们，触宝是不能授权技术的；当然收购一事只是“口头说说”，并没有下文。
2008 年底的时候，触宝开始做 Android 平台上的输入法，做了几个月，2009 年 2 月——Windows Mobile 6.5 发布的时间，触宝在“巴展”（MWC 2009）获得“全球移动创新大奖”，这是中国人首次获得这一奖项。对于触宝团队来说，这次亮相可谓一炮打红，走上了与运营商、厂商建立长久合作关系的坦途。王佳梁如此评价与运营商的合作关系：“与运营商和厂商合作挣的钱才是‘第一桶金’，此前在 Windows Mobile 上卖 12.99 美元的授权软件都是小打小闹”。
不过与运营商结识的过程却很戏剧性。2009 年 2 月巴展上，王佳梁和团队站在展台前向驻足的观众介绍触宝产品，这时过来一个德国人，询问我们做什么产品，王佳梁向德国人介绍完后，德国人问你们有没有跟华为中兴谈过？我会叫他们跟你谈一下。“我们当时就愣了，到底谁呀，那么牛。接过名片一看，哇塞，原来是 T-Mobile 的一个 VP，蛮机缘巧合的”。事实上，如果不是借助巴展的展台，像触宝这样成立 5 年以下的创业公司，在运营商选择合作伙伴的时候第一轮“资历”的时候就会被刷下来，更遑论长久合作。王佳梁说跟法国运营商 Orange 也是在巴展比赛过程中结识的，“他们的一个高管当比赛评委，特别欣赏我们”。触宝现在跟 T-Mobile、Orange、沃达丰、Sprint 都有合作，与 AT&T 和 Verizon 的合作也在洽谈之中。
2009 年 8 月，触宝输入法成为了 T-Mobile 网络内 HTC G3 手机的内置输入法，这是华为代工的机器，触宝与华为签署了授权协议。这是触宝团队“真正的第一桶金”，商业模式也开始由共享授权转向厂商授权预装。王佳梁说创业就是一系列赌，赌对了，你就比较幸运，否则命运悲惨。触宝赌的三条都赌对了：Android，海外市场，运营商渠道。
到这里，触宝的早期故事就基本讲完了。后面的故事便是触宝在海外市场快速地成长，在 2011 年的时候达到千万元级别（人民币）的年收入。2009 年底，触宝推出中文输入法，开始进入中国市场；2010 年触宝完成 A 轮融资，规模在几百万美元，现在触宝正在考虑 B 轮融资，估值的数额“目前不方便透露”。
接下来对行业的观察或思考，我处理成问答形式，因为对于王佳梁的众多精彩回答，与其转述为我的话语，不如保留原话。
谈专利与竞争对手
ifanr：你们跟运营商有密切的合作，不担心搜狗们也去跟 T-Mobile 谈合作，到上游去与你们竞争吗？
王佳梁：这个当然是可以的了，但问题是他为什么没有做呢？这里面有很多深层次的原因，其中最核心的还是在于知识产权。海外和中国最大的一个区别，是他们对创新、对知识产权看得很重。在全球市场来说，触宝是第二大手机输入法的提供商，市场占有率已经是 19%-20%（另外 80% 为 Nuance 占有），之所以能够做到这一点——包括有很多国外公司都做不过我们，其中一个重大的原因是因为我们在专利和知识产权方面投入了非常大的精力。
ifanr：有哪些方面的投入？
王佳梁：跟你讲一个例子，在我们收入只有一百万人民币的时候，我们就花三四十万来申请专利。很少有公司会有这样的魄力，尤其是创业公司。但对我们来讲，我们觉得这就是我们核心的东西。
ifanr：专利真的有那么重要吗？
王佳梁：在国际市场上面，我跟任何一个厂商谈，他们第一句话就问我，你这个东西有没有自己的专利？你就可以意识到，至少在海外市场（专利）有多重要。这也是为什么我说这些巨头很难走出去的一个很重要的原因，也就是因为他们担心会冲突，会侵权。
ifanr：你创新的源泉在哪里？你如何能够保证自己能够一直引领风骚？我的意思是，后面那么多人跟你，那么多人抄你，哪一天真的跑到你前面了怎么办？
王佳梁：我觉得这是一种基因的问题。我每天都会有各种各样不同的新奇的想法冒出来，都控制不住，甚至于有时候我觉得这些新奇的想法太多了，包括现在这些产品也是一样的，现在研发的速度或者是开发的速度，可能还赶不上我们能想到的东西。有很多东西，像手势拨号这个东西，其实我们一年前就想到了，可能当时排了很多的 feature ，各种各样的创新。到今年年初的时候，我们确保专利什么的都申请好了之后，才推出这样的产品。回过头来，比如说现在你看到的手势拨号，这个现在很火，但现在的重心已经在我们三个月后，我们要发布的一个重大的创新上面。另外我们有一个专门的 research 团队，这在创业公司是很少见的。
ifanr：多大规模？
王佳梁：人数不多，就几个人，但是都是精兵强项。这个 research 团队他们是研发一到两年之后的核心技术，我们现在用的这些核心技术，都是他们一两年前就开始研发的一些东西了。所以从这个角度来说，知识产权和创新这个体系，可以说我们甚至比那些大的公司都走在前面，但是这个东西是一个天生的基因。在我看来，有两点，第一，我们的确有很多这样的想法，包括我个人、我的合伙人张瞰，我们那个时候在微软，大家对新奇的东西特别感兴趣，包括 iPhone 出来之后，我会一直关注。对新鲜的东西特别感兴趣，这是一种基因。
另外一块就是价值观。基因是指的能力方面，或者是灵感，或者是天赋方面的。但是价值观方面，你会发现国内的一些其他公司，如果他认为抄袭并不是很可恶，认为这个东西抄过来是最容易的，其实这就奠定了他的价值观，他就觉得创新没有太大的价值，或者颠覆式的创新没有太大的价值，我还不如再搞一个微创新，用户体验上面稍微优化一下，别的东西都是抄别人的。有了这个价值观之后，事实上你会发现它就像吸毒一样，是停不下来的。
ifanr：抄和创新都像吸毒一样？
王佳梁：对，对，某种意义上讲是这样的。如果是抄的话，他就会觉得很省力、很快、很便捷，那干嘛不抄呢？就会懒得再去创新了。所以这两条路肯定都是会越走越远的，走到后来，你再回头就很难了。所以我不担心巨头去抄，一是因为我们有不断的创新，他这么多东西都是抄我的，他没有比我更好的地方；二是正因为他们不断地抄，所以他们就不可能再做海外市场了——他跑去跟厂商一说，尤其是那些海外的顶尖的厂商，他们会确认这个东西是不是你原创的，你是不是有专利？如果不是你原创的东西，哪怕有一点，都不行。所以打海外市场要有一个根本性的东西——专利。
ifanr：进入国内，专利对你有很大程度的保护吗？
王佳梁：至少在短期，我们不会太多地纠结。我跟别人也开玩笑，我说我要咬的话，我肯定也是等到我确信这个东西能够给我带来真正的意义。比如说我哪天要上市了。就有点像以前的地雷战，你挖了很多地雷，鬼子进村的时候，他们就开始踩过那些地雷，但是那些地雷不会引爆，为什么呢？鬼子有一堆人，你第一个地雷就引爆的话，他就不会再往前了，对他的损失也会很小。我现在是每一个专利就挖了一个地雷，他抄了一个专利，就相当于往前走了一步，等到他十几、二十个都走到那边去的时候，我说一二三，一拉，肯定那个炸得就响了。我真的如果要搞这些专利的侵权，等到我这些专利全都批下来了，然后我要告就不是一两个专利，我就说你多少个专利了， 这几年抄得开心吗？好，我跟你秋后总算账。刚开始花那么多时间精力，创业公司和大公司去打官司？没有太大意义。
ifanr：但是，你能活到地雷引爆那一天吗？
王佳梁：我并不担心我等不到那天就会死掉，因为海外市场这块我能够有源源不断的现金以及业务，盈利方面，我们是一家全球化的公司。其实我们从来没有把自己看成就是中国的，从成立第一天开始，我们就定位在全球。在我看来，尤其是移动 这个领域，全球化视野是很重要的。在我看来，我们就是一家真正能够做到全球化市场的公司，可以跟一个生长于外国的企业没有什么区别。
这里讲一下我的自信来自哪里。我为什么说我死不掉，因为巨头和其他创业公司抄袭你，无非几招，一是拿钱砸你，二是跟你拖直到把你拖垮，三是把你收编。对我们来讲，第一，我们耗得起，我们不缺钱，我们也不怕，我们烧的不是 VC 的钱，我们是自己能够赚钱的，我们海外市场我们有足够的收益；第二我也能够用我们不断的创新让我们形成差异化。
ifanr：你们现在的专利持有情况怎么样？
王佳梁：我们二十几个国际的专利。具体来说，比如误按键纠错（模糊输入）、双键布局、多语言混合输入、向上滑动输入大写字母向下滑动输入符号、英文滑行输入、手势拨号等等。其中英文滑行输入法在国外很火，我们的算法可以是预测，在你滑到一半的时候，它可以预测你有可能想输出的是什么。这个技术是非常难的，目前全球也只有我们一家实现了这个技术。
中国市场很凶险
ifanr：你们怎么看中国市场？
王佳梁：我觉得中国市场很凶险。
ifanr：国内讲渠道为王，你怕不怕巨头们来砸你？他们来打压你？
王佳梁：没事，我觉得巨头打你，肯定是好事，这样的话你就被更多的人知道了。我这人比较乐观，有些人可能看什么东西都比较悲观，其实你想如果你从悲观的角度看，你说中国移动互联网有机会吗？没机会。什么东西都是问一个问题，创业的时候，VC 如果都问你，万一腾讯来抄你怎么办？国外呢？万一 Google 这边做了怎么办？那你说有意思吗？回答这个问题有意思吗？如果所有的问题都是只要有风险，我们就不去尝试的话，那就不需要创业了。
我最大的一个信心来源是什么？是我们能够真正给用户带来价值，带来创新的价值，我们能够差异化。尤其是在移动应用这一块，同质化的现象会越来越严重，尤其是在中国。你看以前在互联网这个行业，大家抄来抄去都没什么关系，但是在移动这里，用户的口味越来越叼，大家对一些同类的东西都没有什么太大的热情，你只有第一个做，才能引起别人的注意。所以在这种情况下，我们这种创新基因本身是最重要的，我们可以去源源不断地做到别人前面，而且我们又不是一个刚起步的公司，我们的现金收入这块足以能够让我们跟那些巨头好好地打上一仗，那这个时候我干嘛不去尝试？换言之，如果我都做不了，包括输入法也好，还是拨号也好，如果这个领域我都做不了的话，没有任何第二家创业公司可以做得起来。
ifanr：我问得实在一点，搜狗是砸渠道嘛，走的是低预装，如果国内你拼不过它，它超越你们了，那是不是还得退守到国外去？
王佳梁：我觉得海外肯定是我们的保底，因为创新嘛，海外市场这块肯定还是非常大的。所以我不用太担心巨头，不用太纠结于拼不过巨头怎么活下去的问题。但即使在国内，我们的胜率仍然是比较大的。为什么呢？我基于几点判断。
首先，巨头尽管资源很丰富，但他们的产品线拉得很长，每一个产品其实作为一个独立的团队来跟我拼的话，未必是我的对手。就拿腾讯，他如果今天砸了一个亿，哇，好多钱！但是问题是他这一个亿分到每一个产品上可能只有几千万，甚至只有几百万。而创业公司的好处是可以集中所有的力量在一点上，而当我集中力量之后，在某一个产品线上，我投入跟他的投入，就可能在同一个数量级。
其次是创业团队和大公司的执行力的差别。在大公司，我们知道做一些决策，比较慢，部门之间要有协调。比如说市场部门和产品部门就相互之间要有协调，因为各自有不同的老板。这样的话，相对来说协同作战能力就会差，那小公司这点会非常快。我今天说我市场方面需要什么东西，然后产品这边马上就能够支持。反过来产品有个什么东西，市场很早就开始策划。所以这种执行力和协调作战的能力就很强。所以也就使得，我经常比喻说创业公司就像一个特种部队，或者就像美国的特种兵，可能就几个人，很小，团队作战能力很强，但是对于巨头来讲，可能是大规模的，或者是集团军，我们做这些东西的时候，肯定我们的方式更灵活，创意更多，性价比可能更高，我们可以达到一个四两拨千斤的作用。所以回过头来说，比如说我砸一百万下去，我可以达到的效果可能是巨头要砸五百万才能达到的效果。
第三，其实最根本的我觉得也是国内很多创业团队缺乏的，还是我刚才提到的你的差异化在哪里？你的创新价值在哪里？如果你到最后也是抄国外的东西，或者说你也是抄别人的，不管是抄国内的也好，还是国外的也好，我觉得你如果能抄，你凭什么不能让巨头抄你的？你如果能够两个月抄进来，你凭什么不知道腾讯一个月就能够抄到你们？或者其他巨头一个月抄你们？五十步笑百步而已。
第四，有一些创业团队，虽然有创新，但光靠一招鲜，没有一种持续性的创新，他到最后就是一直吃老本，这肯定不行的。巨头抄了你，你就开始抱怨，开始骂，骂巨头你干嘛抄我的……没用！为什么你不去持续创新呢？所以创新是需要有不断积累的过程的。
对于触宝来说，我们每一个创新积累的时间都很长，台上十分钟，台下十年功，你看我出来一个东西很风光，像手势拨号也好，或者是之前的一些纠错、输入法等等，我们都是花了很长时间的积淀，苦活、脏活、累活我们都干了，而且都不是抄别人的东西。所以在这种情况下，别人要抄我们，相对来说就比较难；对于用户来讲，他会觉得你是一个新的公司，不断地创新，所以我觉得这是根本，是最最根本的东西。
还有第五点，就是我们跟厂商的关系。这点在手机上面很多应用开发团队都不具备。他们现在跟厂商谈，厂商是什么态度？“我装一个，你给我多少钱？”但是对于我们，我们装一个，手机厂商给我们钱。
ifanr：你对于其他的同行产品、竞品有什么评价？
王佳梁：我从来不对竞品进行评价，但我很尊重腾讯，我觉得腾讯是一个很受人尊重的对手。
ifanr：从意识形态来看，你怎么看国内的抄袭？如果把抄袭比喻成你的影子，你觉得你能甩掉它吗？
王佳梁： 我觉得我从来不考虑能不能甩掉它的问题。真正伟大的创新者，不会老是在那边纠结别人抄不抄我。因为有一句话我特别认可：你把自己做到最好，所有的其他东西都是随之而来的。你如果眼睛老是盯着别人，就好像说你在领跑的时候，老是回头看后面的人跟上来了没有，你肯定不能有领先的优势。我觉得抄是必然的，不抄是奇怪的。我就等着他抄过来。但是我确保我后续不断地有新的东西出来，我不断地能够确立我的领先的地位，同时不断地埋新的雷，他不断地踩到我的地雷上，我把他自己的节奏给打乱了，他要抄我的话，他自己本身想做的东西，可能还要重新调整一下。这个事对我来讲没什么坏处。
ifanr：问一个宽泛一点的问题：你觉得国内的用户懂得欣赏美吗？因为有些产品，针对国内市场不一定要做得美，只要满足功能就可以了；对国外可能是双重标准，我要满足国外的美，你怎么看待这种国内国际的差异性？
王佳梁：其实你会发现，国内、国外的很多的差异，包括像网站上面的东西，国内的网站都是一大堆的东西，国外的是清清爽爽的。为什么会存在这种差异？其实这不是跟文化相关的，而是跟社会结构相关的。中国的社会结构是一个金字塔型的，底下草根的人特别多，真正上面的那些精英相对来说是占少数的，你看我们大家，比如说北、上、广、深圈子里面的人，大家在那边聊，因为我们只占很小的一部分，真正中国的移动用户也好，互联网也好，真正决定权是在那些基数特别大的地方。
但是美国不一样，美国的结构是橄榄型的，中间大，两头小。中间就是中产阶级，中产阶级，几乎所有的人都受过高等教育，也都在外企工作。所以说对他们来讲，他们就像我们的城市白领，但是这种城市白领是占绝大多数，所以这就意味着品位，在审美观上，会有很大的差别。中国的大部分的网民可能跟我们城市里面的哪些人或者是一些所谓的外企的白领，跟他最大的区别是什么？时间非常多，能泡在网吧里面，全天看着手机，他们要打发时间，所以他会觉得花里胡哨的，会让他的生活更加丰富多彩。
但是回过头来讲，中国社会在慢慢地因为 iPhone 这样苹果的一种价值观的灌输，其实大家的价值观在慢慢地转化，这点你至少在城市上已经很明显地感受到，身边那些白领已经逐渐地对美的东西的定义和美国的特别接近，我觉得这不是一种文化，就是一种社会结构造成的。所以国内的应用，它就会有一种分化，你会在接下来一两年时间里面看到有什么方法，一种是比较俗的，或者是比较简单粗暴的，或者特别简单，像塞班一样，很多东西都堆积在一块；另外一种应用可能就朝那种精致的应用走，那些精致的应用肯定是从城市这些人群开始的。前者可能是比较大众化、小众化的。当然最后可能大家会有慢慢地朝高端上走。
到“蓝海”去吧！
ifanr：其实我看到微信也在往东南亚方面发展，UC 也去北美的，我们且不管这种大的公司也在走出去；其实很多创业者也在想着走出去，说国内的红海很红，向往国外的蓝海，你也算是过来人了，你认可这种思路吗？
王佳梁：我非常认可，这就是为什么我们从第一天就做海外市场？其实我有另外一个预判，就像我那时候预判 Android 一样，我觉得在 Mobile 领域，全球化会特别明显，它跟互联网不一样，互联网都是本土的，但是 Mobile 的话，肯定越来越多的全球化的企业，原因很简单，因为它发布的渠道更加直接了，用户能够更方便地去下载到应用，它的曝光率也更多了，所以这个是一方面。
另一方面，之前在互联网领域，很多东西大多数都是跟社交相关的，这里有很多文化需求的因素，用户的习惯摆在那里；但是在 Mobile 上面，尤其对我们这种工具类的应用，其实很多的需求是全球皆准的，你看输入，大家都需要输入，它没有特别深刻的文化底蕴，拨号也是一样的，大家都需要找联系人，都需要拨号。所以这个相对来说，对于一些中国的创业企业去把握海外那种需求的时候难度降低了。今天如果中国人要在美国做一个 Facebook 出来，或者这种类型的 Instagram 出来，我觉得这是很难的，因为这块上面文化的差异性很大的。但是回过头来，我要做一个输入法出来，我觉得并不难，包括还有很多其他的工作并不难。所以我觉得海外市场是国内的创业企业特别大的一个蓝海，这块上面，它既能够给你带来现金流，甚至于你可以打破这样一个思维：中国的创业公司就要做中国的市场。其实未必，很有可能到最后就是中国公司做了海外市场。你想以前就是以色列的公司，很多软件，PC 上面的软件不都是以色列，都是俄罗斯那边做的，所以现在中国公司做海外市场，我觉得一点都没有问题。
ifanr：有什么建议给他们？
王佳梁：首先还是创新，就是你要做海外市场，第一你要想好，不管是大大小小的创新，你要有创新。海外市场说难做，也挺难做，但是实际上比较容易做的，跟国内比起来，比较容易做。因为它难就是难在你一定要有差异化才能赢得用户，但容易是说你一旦有了差异化，很多接下来的推广比国内的单纯多了，成本也低多了，你不需要花很多钱砸广告——当然砸广告国外也有，但是本身如果产品好的话，你这块的成本就会很低。像 Android 上面，你也不需要到各到市场发布，在这上面去找推荐位，去搞换量，这些东西都不需要做了，你只要专专心心把产品做好，他们可能就一个市场，这个市场上面的盘子都是很透明的。而且它真的就是一个蓝海，这是很多创业者没有看到的，其实他想当然地就觉得国外市场离我们很远，其实真的有很多东西可以在海外做的，而且没有人跟你竞争，甚至你真要抄的话，你甚至可以把国内的东西抄到国外去，这都可以。这是我觉得要逆向思维。你觉得国内很不错的模式也好，应用也好，在海外没有的话，完全可以把它们拿过去。海外很多东西都是收费的软件，但如果你推一个免费的版本，再增加一些增值模式，这种模式国外很少，但这个是中国团队已经习以为常的东西。所以如果是这么去做，其实真的机会特别多。
ifanr：前一阵子我看了两篇报道，一个是《环球企业家》的，他们说“海豚和触宝回来了”；另外一篇文章是一财的“到硅谷去”。两篇文章，你觉得你们到底是回来了，还是出去？哪个重一点？
王佳梁：这还是一种传统的思维：要么就是一家中国公司，你要走到国外去；要么就是一家国外的公司，你要回到中国这边来。但是恰恰是在 Mobile 这个行业里，真的是全球化的，就是换一个思路去看：真正重要的不是在于你这个公司在哪，或者你现在重点做的是什么，而是在于你到底把握的用户的需求是怎样的，尤其是对我们现在做的东西，事实上，我觉得国内市场也好，海外市场也好，对我们来讲都是同等重要，而且是我们可以同时开展业务的，而并不是说这件事情我必须只做国内市场，或者只做海外市场。
这两个市场，第一，它有共同点，共同点是什么？就是我刚才说的，工具类的应用，它的需求，它的创新，很多产品做出来都是适用性很强的，这个是共同点。但是它同时又有不同点，不同点是什么，它的推广的方式不一样。比如说在国内，我需要大量的资源做一些换量或者是推广的渠道，但在海外，我并不需要，我只要把产品做好就可以了。所以我并不存在说两面作战，产品做好，海外就专注把产品做好，我本身就要做好产品。国内就专注把一些市场的推广做起来。就是这样。但是你只要有一个思路，你这个产品的设计做对了，跟媒体的关系搞顺了，在海外的话，照样能做起来，投入比较少的资源就可以做起来。
ifanr：你们现在在硅谷那边招人，还成立了办公室。一定要去硅谷吗？
王佳梁：我觉得海外市场是两种定义，一种就是欧美，那种 top tier 的，另外一种可能是比中国更加欠发达地区，什么印度啊，菲律宾啊，泰国啊，那种类型的地区。其实这些地区也不错，可能就是两个不同的概念。 其实如果真的要争取海外市场，的确产品足够好，我肯定首选的是欧美市场，欧美市场里面我肯定首选的是硅谷，因为这是一个领导者（leading），是世界最具创意的领导地位的集散地嘛。如果我能在那边站稳脚跟的话，我相信肯定其他的都能跟上了。
ifanr：为什么是这个时间点？之前你们也在打拼海外市场，却并没有设立实体办公室。
王佳梁：这跟我们战略的阶段有关系。我们之前几年重点都是在培育厂商市场，和运营商、厂商之间进行 B2B 的这种合作，这个比较多。这一部分其实也是我们很自然的必经之路，因为厂商能够给你带来很大的量，同时厂商做起来比较慢，所以我肯定要先去做，做好了之后，根基打稳了，接下来我们后一个战略的目标肯定就是对于消费者市场，因为消费者市场这块，美国硅谷是所有意见领袖都在那的，包括媒体也都在那，所以我必须要去说服那些人，只有那些人买我们的账了，喜欢我们的东西了，这样我才能让消费者，尤其是北美、欧美的消费者说 TouchPal（触宝）是一个非常好的公司。所以这也是为什么我们在这个时间点上面要进入。
另外一点我觉得很重要的是，中国公司要做海外市场，其实必须要在一个思维方式的根源上面去思考，去理解。中国人的思维跟老美的思维，跟那些硅谷公司的思维其实是不一样的，甚至待在那边的留学生、华人这个圈子跟美国人那些圈子都是不一样的。所以我们必须要去从根本上了解那边用户的需求，必须要在当地成立办公室学习他们的那种做事的方法、方式。我们以前在输入法上做得不错，但是我接下来可能要上到新的台阶，不是说不错，我要做得非常好，我要能做得像硅谷本地的的一个 start up（创业公司）一样，让他根本感觉不到这是一家 外国公司做的，他就觉得 TouchPal 就是一家地地道道的美国创业公司，他做出来的东西，他的感觉，他的策划，他的一些推广都是特别美国化的。所以这是我现在需要实现的一个目标。
ifanr：是不是可以认为你担心创新可能源不够，要去那边找一个有领导力的创新源头？local 到那边去，保持你的创新度？
王佳梁：我觉得更多是可以提供一些对创新的灵感的来源和对创新的验证的过程。
ifanr：来源和验证？
王佳梁：对。先是来源，就是灵感的来源，说那边的用户有些什么样的东西，有可能可以做一些创新的；验证，是指这个东西到底对于那边的用户来讲，到底买不买账，到底认不认可？就是这两点。但是从创新本身的过程来讲，它是没办法外包的。我觉得核心的东西还是要靠自己。我们的大脑仍然在中国，所以我们肯定核心的创新还是要靠我们这边，只不过那边可以辅助，让我们更多地了解，包括我自己。当然这个上面，我们本身创始人因为在外企（三位创始人来自微软，一位来自NTT Docomo），我们在文化上面，我们对西方的文化的接受程度本身就会比较高，所以在这种情况下，我们本身就有一些 sense，所以我们需要那边的那些人给我们一些推动，在这方面可以做到更好。
手势拨号与生产力工具
ifanr：你们在 7 月份推出了手势拨号。它是怎么做到的？
王佳梁：触宝手势，这里面本身也有一些比较核心的专利技术。我们当时在考虑做这样一个功能的时候，也是觉得拨号很长时间也没有创新了，我们输入法也有一个滑动的功能，我们当时就想为什么不把输入法里面这种滑动的手势的功能也引入到拨号里面去？不是点击的，而是直接滑动的。这个有两个好处，第一是用户体验是比较有新意的，大家就会觉得这个东西很有创新，甚至很好玩，很酷。另外一方面其实它也挺实用的，因为你实际上面常常拨打的人就那么几个，不会超过十个，其实我们之前也有一个收藏夹的功能，当我们看到用户的统计，发现真正会用这个收藏夹的人很少，当时我们也做了一些分析，为什么会那么少呢？一方面是它设置的时候比较麻烦，另外一方面它也缺乏一种交互的趣味性，所以最后用的人很少。
所以手势拨号就是一种更易用更形象的收藏。比如它在开车的时候，或者你在路上走的时候，画一个手势就能拨号，都是特别方便的。所以我们这个手势拨号推出了之后，我们都没有想到会如此大受欢迎。
ifanr：手势拨号推出到现在快两个月了，现在的用户规模和活跃度怎么样？
王佳梁：用户量在 900 万，日活跃度在 40% 左右；其中 iOS 平台用户大约为 300 万，活跃度达到 50%。
ifanr：触宝输入法现在的用户情况呢？
王佳梁：全球的用户数超过 7000 万，其中 3000 万左右在国内
ifanr：其实拨号我理解不透，为什么你们会把它看为一个入口？真的有那么重要吗？因为输入法我们都已经看清楚形势了，拨号呢？
王佳梁：其 很多人都在想说，通讯录嘛，手机上面的社交网络，肯定都是朝这个方面想的。但其实在我们看来，我们触宝拨号的定位和那些通讯录软件的定位不一样的地方就是在于，我们是定位在一个工具上面，我们并不想强调社交。在我看来，其实手机入口是什么？打电话肯定是。拿起电话来，我要找一个人，拨一个号，这肯定是我的一个入口。至于什么社交这些东西，它是属于之后的。所以打电话的这个入口比社交，比通讯录的入口要来得更强烈。而且对于用户来说，它可能希望比较简单的，功能上面非常的专注，所以触宝都是给你提高效率的。
ifanr：生产力工具的方向的把握？
王佳梁：我是这么看的。我觉得手机本身给人们生活上面带来的意义就有两方面。一方面是娱乐化，或者社交化。所以你会看到现在像智能手机应用里面很火的那些手机游戏，或者是社交的，像微信、新浪微博都是一些社交化的东西。这些东西是打发你的碎片时间的，这是很大的一块，而且这块继续会有不断的增加。但是另外一块，手机其实也是你的一个非常重要的工具，可以帮助你更高效地工作、生活、学习。
ifanr：一个是娱乐工具，一个是生产力工具。
王佳梁：对，一个是生产力工具。这个其实就成为了你的个人助手，你可以让很多你本身要花很多时间在 PC 上完成的工作，甚至你都完成不了的工作，现在在手机上面都能完成，而且它知道你的地理位置，也能够很智能地给你提供各个方面的便利，而且这两点的需求是差异大的，所以从这个角度来说，我觉得生产力工具这块肯定会有很大的发展空间。尤其这块在国外的趋势其实很明显了，但是在国内相对来说还是起步阶段。就是大家前几年更多地把注意力放在了娱乐和社交这块，这块我承认它的市场空间是很大的，但是问题是竞争也特别激烈，而且存在一个问题是，大家喜新厌旧特别严重。就是一个东西火了，火了之后，过了一段时间就过期了，没有用。但是你在生产力工具这块不一样，它其实是积累得越来越多，就是越用越顺手，越用越离不开它，输入法就是最典型的例子。从来不会有一个人说，输入法最近火了，不火了，我不用了，不可能的，这就是生产力效率工具，它有一个用户的黏性，用户用你的东西，就像鸦片一样，它会上瘾。本身它火得可能没有像社交应用那么快，或者娱乐的东西那么快，但是它需要有一个积累，一个沉淀的过程，但是这块我是特别看好的，所以这也是触宝将来一个很大的发展的战略方向。
创业与激情
李海峰是王佳梁刚刚从英特尔招来的商务总监，今年 7 月刚刚入职。辞去高薪加入创业团队，并不是每一个人都能迈出的步子。我问海峰为何选择加入触宝，他的回答是 Michael（王佳梁）的诚意和公司的理想和价值观。而王佳梁认为公司能够打动高新人才的重要因素创业的激情，包括他个人的激情和诚意，及公司上下所散发的那种激情。这段对话始于这个背景。
ifanr：激情能燃烧多久？
王佳梁：我觉得创业永远靠激情，真的是这样。你看 Steve Jobs，你看 Google 的 Sergey、Larry 就是这样的。我觉得像腾讯，作为一家竞争对手，我们觉得它是一个很值得尊敬的竞争对手，我一直很尊敬腾讯，为什么？包括马化腾，包括他的很多的高管，包括最近张小龙在讲微信的产品设计，他们其实就是有激情。所以说到底腾讯为什么能做好，其实不是在于他有垄断的地位，我垄断地位这个东西是根本站不住脚的，主要的原因是因为他们有激情，所以今天腾讯能做到今天，他仍然可以做得很好，也是靠他的激情在不断地燃烧。我觉得这个激情是一样的，一直燃烧下去，如果哪一天你没有激情了，你这个公司基本上就完蛋了。就是这样的。
ifanr：真要哪一天激情向现实低头了，你怎么拼？
王佳梁：哪一天你的激情向现实低头的话，那我觉得你就基本上可以洗洗睡了，就找一家靠谱的公司，或者帮别人打打工就算了。我觉得你创业就是要靠激情，甚至于在创业之后，我觉得在这个移动互联网或者是互联网这个行业里面，你作为一个不管是大公司也好，小公司也好，你作为创始人，或者作为公司的一个领导层，如果你没有激情的话，你肯定很快被淘汰掉。就是这样的。当然不是靠激情吃饭，光有激情，有很多人有激情，我看到有很多创业者很有激情，但是他光有激情，这个没有用，激情是必要条件，但不是充分条件，我们很有激情，但是我们很多的思路，很多的我刚才说的理由，很多的思考很理性，如果没有这种理性的东西，你光有激情是没有用的。但是我觉得能促使你成功的，就是理性加激情，能够结合起来，这样的话才能成功。
ifanr：在你早年的打拼历史中，有没有什么故事可以跟创业者们分享的？
王佳梁：有这样一个故事，一家国外的很有名的厂商，他们一开始的时候说我跟你们中国有其他一些供应商都谈过了，说他们的报价是你们的十分之一，他说你们这个报价太高了，当时我们就跟他们讲，我们这个报价已经算是比较低的了，在国际的市场来看，已经非常低的了。我说凭什么还要再砍我价呢？他说，其实我知道你们的产品不差，但是就是因为你们是一家中国公司，我们才采购的策略上来讲，中国的公司就是这样的。当时我就火了，我说这算什么狗屁，因为中国的公司，所以你价格就低了，我说这个没有道理的嘛。
当时我有跟他讲，我说第一，OK，我从来不认为中国的公司就一定要低人一等，我一致认为我是 base 在中国，但是我是一个 global 的企业，同时我们这些创始人都是在微软、英特尔工作的，本身我们团队的质量，我用的是微软的质量库体系，是世界上最先进的流程，管理的思路，所以我们的质量不会比国外任何一家公司要差。第二，我相信你之前肯定也会跟特别便宜的供应商合作过，你为什么不跟他们继续合作了？我相信你很清楚，可能有一些刚开始的时候跟你聊得多好多好的，但到最后他没有办法兑现他的承诺，对不对？他马上点头，开始认可。我说，所以对我们来讲，我们不会去做任何的过分的承诺，我不会去承诺更多的，我说我给你的这个报价，我不能再低了，因为再低下去的话，我没有利润了，我只能通过偷工减料了，去节省成本，但我相信这肯定不是你想看到的，所以我能给你承诺的是，我给你一个优质的服务，像任何一家国外的公司一样，优质的服务，甚至比他们更好的服务。但是我有我的原则，就是我能够争取我的合理的利润，而且只有这样，我觉得才是一种 sustainable 的方式，否则的话，我做 business，我如果没有办法去 make money，我是没有办法生存下去的。
所以我就说，这个价格肯定不能再降了，我们要合作的话，你以后不要再跟我谈中国公司和国外公司的区别，我说我就是一家 global 的企业，你愿意做就做，你不愿意做，你去找是我十分之一价格的企业去找。所以当时我跟他这么一说，当时是电话会议，跟他这么一说，他马上语气就完全不一样了。他就说，Michael，首先我非常地尊敬，尤其你刚才说的那句话，我很尊敬，事实上我们以前包括和一些公司了解，他们的确像你说的那样，感觉我给他一点压力，他马上就屈服了，但回过头来，我很有原则，首先我从个人的角度特别尊重你，我觉得的确你说得很有道理。所以如果从这个角度来讲，我相信你们以后跟我们的合作，你也能说到做到。
所以有的时候，我反过来从某种意义上讲，我是跟强势地跟他沟通，我并没有卑躬屈膝地说，我们是刚刚起步的公司，给你便宜一点，回过头来，老外就觉得这是他认可的。所以这个我觉得挺有意思。这跟中国做生意不太一样，跟中国厂商肯定就不能说了，不可能这么讲了，至少你要给足他面子。但对于老外来讲，就真是做事的。我说我有那么多专利，我有那么多创新，你凭什么说你要更低的价格。
ifanr：最后一个问题，六月份的 APEC 的峰会今年我们也去了，我看到你的发言，把创业当做事业来做，我记得那时候是法电邀请我们过去的，把创业当做事业来做，而不是当做一个变现的通道来做。你有什么经验可以分享给这些创业者的？
王佳梁：我觉得这个不是经验，这是一个价值观，而且在我看来，或者说人生观。你说人生观，它有对错吗？其实没有。所以我打个比方，比如我有很多的朋友，现在也在国外，他的生活非常富足，我去那边，他们都是开着跑车，住着别墅，每天朝九晚五，然后周末带孩子出去爬爬山，这种生活我跟他们开玩笑，你在国内亿万富翁都可能达不到，你赚那么多钱，可能也就是才到这样一种生活。所以在这种情况下，但回过头来，你说我愿意跟他们交换吗？我不愿意，为什么呢？可能从价值观的角度来讲，对我来讲，或者我的人生的角度来讲，我希望我的幸福源泉不是来自于物质上面的富足，而是来自于精神层面。那时候我刚毕业，我有一份年薪六十万的工作，我并没有去，我到最后去了微软，年薪才十几万，为什么？原因也很简单，就是因为那个是投资银行，但是当时我就觉得我并不是为了钱去工作，我是为了自己的人生目标，为了我的兴趣在做。
所以我觉得对创业来讲也是一样的，就是因为一开始我就喜欢创业，创业是让我特别有满足感、成就感的。我每天睡的时间是比较少的，我几乎不喝咖啡，但是我为什么会觉得这么有 passion（激情）？我觉得它就像毒品一样，我每天工作的东西是我特别有信心，特别感兴趣的事，所以这样我觉得我都不需要怎么样，就特别有 passion，而且我的这种成就感就特别大，每天看到全球各个世界，上次我去 Sprint，在那边跟他们的高管演示我们的产品，他里面有个 VP，特地在中间休息的时候跑上来，说，我跟你其实没有什么太大的直接利益关系，但是我就特地想过来说一句，我的女儿用你们的输入法，她跟我也推荐过很多次，我也特别想来看看你们这个开发团队到底是怎么样的。我也想跟你说，你们干得很好，我想来鼓励你一下。但凡你碰到这种时候，你会发现，你的人生的成就感、满足感特别强烈。至少我们的创业目标原动力是来源于这些的。
我觉得其实创业本身不存在价值观对和错，有很多人就是 copy，就是很功利，就是什么东西热，什么东西做。他就是冲着上市去的。他就是用了很多资本的运作或者是什么样的运作，最后公司很成功，有很多这种例子。我觉得这些东西没什么不好的，对我来说，如果我采用这种方式成功了，其实我并没有让我很爽，我没过瘾。其实在我看来，我本身就是希望能够把这个东西做好，但回过头来讲，如果从全球的角度来看，真正伟大的公司，我不是说成功的公司，真正伟大的公司能够变得伟大，他的创始人的价值观几乎都不是冲着钱去的，不是所有的成功公司都很伟大。所以我觉得回过头来在公司里面，我一直跟大家说的，我们的公司愿景不是做成一家成功的公司，说赚很多钱，我们希望成为一家伟大的公司。在中国，其实真正能够称得上伟大的公司的并不多，甚至于现在很多很成功的公司，在我看来，都达不到那个标准。但我们的目标是我们能够真正成为一家伟大的公司，这是我们的愿景。
